06-53593984
info@yokoten.nl

Nieuws

Is TWI geschikt voor iedereen?

Job Instruction is, als onderdeel van de TWI-methode, erop gericht om mensen, meestal medewerkers die ingewerkt worden, in korte tijd de belangrijkste basistaken te leren. Het is een individuele leermethode. Een taak is gedetailleerd stapje voor stapje uitgeschreven op zogenaamde Job Breakdown Sheets. De leraar/mentor doet een taak 4 keer voor en vertelt daarbij wat hij doet, waar je speciaal op moet letten en waarom hij het zo doet. Daarna doet de leerling de handelingen 3 keer na, en herhaalt daarbij hardop dezelfde informatie. Job Instruction is een typisch voorbeeld van een verticaal leernetwerk. Het is één richting verkeer leren. De standaard staat vast. De mentor doet het voor, de leerling doet het na. Inderdaad, maar een leerling tegelijk. En als hij het net zo kan doen als de mentor en het snapt, is de instructie geslaagd. In een horizontaal netwerk daarentegen, leren collega’s van elkaar aan de hand van praktijkcases of in het kader van een gedeelde verbeteropdracht.

TWI is een oude methode, ontwikkeld in de VS tijdens WO2. En daarna feitelijk wat in de vergetelheid geraakt. Maar inmiddels is TWI bezig met een opmerkelijke opmars, vooral het onderdeel Job Instruction, gedreven door ervaringen dat standaardiseren na verbeteren (in Lean of TPM programma's) heel moeilijk is en medewerkers mobiel zijn en lange dienstverbanden uit de mode. Er moeten voortdurend op grote schaal nieuwe medewerkers ingewerkt worden, waarvan men weet dat een aanzienlijk deel niet lang zal blijven. Inwerken moet snel en Lean. En het moment dat iemand de belangrijkste basisvaardigheden onder de knie heeft moet zo snel mogelijk na het in dienst treden bereikt zijn.

 

TWI in de bancaire en publieke sector

De toepassing van TWI neemt niet alleen toe bij productiebedrijven en de retail (denk aan het personeel van distributiecentra), maar krijgt ook voet aan de grond bij banken en in de publieke sector. Je kunt je afvragen of TWI Job Instruction wel past bij het type werk in die laatst genoemde sectoren.

Wetenschappers Poell en Van de Krogt noemen vier soorten werksystemen

  • Individuele vakarbeid: autonome medewerkers die een niet al te complex maar breed pakket aan taken verrichten (voorbeeld: thuiszorgmedewerkers). Er zijn standaarden, maar er wordt verwacht dat de medewerker daarvan afwijkt als een situatie daarom vraagt.
  • Taakarbeid: eenvoudige uitvoerende taken die door bovenliggende lagen zijn ontworpen. Medewerkers met weinig autonomie en een hoge mate van standaardisatie van taken. (verzamelaars in een distributiecentrum)
  • Professioneel werk: functies met een smalle, maar complexe werkinhoud. Werk voor inhoudelijke experts. Voorschriften en richtlijnen komen van boven. (voorbeeld: onderzoekers )
  • Groepsarbeid: in een groep problemen aan pakken. Individuen hebben minder autonomie, de groep als geheel meer. (verbeterteams, projecten)

Job Instruction is vooral toepasbaar wanneer het noodzakelijk is dat taken gestandaardiseerd zijn en afwijken van de standaard in veel gevallen onwenselijk is omdat die zou kunnen leiden tot verlies van productiviteit en kwaliteit en de kans op fouten en ongevallen vergroot. TWI is ontwikkeld in een industriële omgeving met voornamelijk taakarbeid (werksysteem 2), namelijk fabrieksarbeid in de oorlogsindustrie. Toch is het te simpel om te zeggen dat standaardisatie voor de autonome professionals van bijvoorbeeld de bancaire en publieke sector, of voor de thuiszorg medewerkers minder belangrijk is. Ook in die sectoren zijn er bepaalde basistaken waarbij het afwijken van standaarden grote gevolgen kan hebben. Wel zou het kunnen dat een groter deel van hun werk professioneel handelen en zelfs improviseren vraagt naar de geest van de standaard. Maar er is altijd een basis van standaarden waar iedereen zich aan moet houden en freewheelen over olifantenpaadjes onwenselijk is. Denk aan het werken met een informatiesysteem, als het invoeren van gegevens niet gestandaardiseerd gebeurt, heeft dat grote consequenties voor de betrouwbaarheid van de gegevens, de mogelijkheid om die gegevens te analyseren en zelfs de mogelijke juridische gevolgen (aansprakelijkheid en verantwoording). Of voor bepaalde klanten of burgers de standaarden loslaten en kiezen voor willekeur. Voor dat type taken is TWI Job Instruction een passende methode, die in elke sector wel toepassing verdient.

Als u geïnteresseerd bent in het introduceren van TWI of Job Instruction, neem dan contact met ons op via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

16 november 2017

Continu leren en verbeteren bij de Gemeente Amsterdam

Welke gemeente begint er nu niet zo met Lean? Verbeterteams samengesteld uit mensen die in en aan een proces werken krijgen de opdracht om hun proces te gaan herontwerpen. Projectmatig verbeteren. Na de implementatie is de procesverbetering klaar. Het is een eenmalige verbeterslag. Soms hoor je zelfs: “het proces is Lean!”. In de filosofie van Lean begint het continue verbeteren dan pas. Want hoe mooi zou het zijn als er voortdurend ideeën van de mensen komen om het proces nog verder te verbeteren. En dan niet altijd met een grote sprong, maar stapje voor stapje. De vraag is waar ze die verbeterideeën kunnen uiten, en wie bepaalt of bepalen welke verbeterideeën een kans moeten krijgen en hoe de effecten ervan gemeten en besproken zullen worden? Medewerkers die mee mogen denken aan het verbeteren van de prestaties van de processen zullen daarvoor eigenaarschap ontwikkelen. Eigenaarschap voor de processen zorgt weer voor de motivatie om elke dag aan verbeteringen te denken. En zo kan een cultuur van continu en collectief leren en verbeteren ontstaan.

Een tweede aspect van het werken met verbeterteams is dat maar een klein deel van de medewerkers betrokken is bij het verbeteren, namelijk de leden van de verbeterteams. De anderen worden geacht het herontworpen proces te accepteren. En dan de leidinggevenden. Vaak zijn ze enthousiast toeschouwer van het verbeteren of op z’n best een goede opdracht-gever. Maar zijn ze om, als het gaat om de Lean filosofie? En pakken ze hun actieve rol daarin? Veel onderzoek toont aan dat als de leidinggevenden niet actief meedoen en een rolmodel voor hun mensen zijn, Lean slechts een tijdelijke zaak is. Een programma dat na enkele jaren met enkele mooie meetbare resultaten wordt afgesloten, zonder merkbare cultuurverandering. Bij Toyota, toch het grote voorbeeld, zijn de leidinggevenden de verbetercoach van hun medewerkers. In die geest worden niet de stafmedewerkers opgeleid tot Lean practitioner, of een belt, maar de leidinggevenden. En zij geven die kennis door aan hun medewerkers.


Werk, Participatie en Inkomen

De directie van het Sociale domein van de Gemeente Amsterdam heeft de laatste jaren die omslag gemaakt. Hun inspanningen zijn vooral gericht op het continu leren en verbeteren door leidinggevenden. Elke leidinggevende heeft een intensief leerprogramma doorlopen van maar liefst een half jaar. Zes maanden lang werken aan (en faciliteren van) verbeteringen in hun werk, ondersteund met trainingsdagen en coaching on the job. In de meeste gevallen doorliep een heel managementteam van een afdeling gezamenlijk het leerprogramma. Zo ontwikkelden ze in teamverband collectieve kennis en vaardigheden van continu verbeteren en hebben ze hun processen steeds beter leren begrijpen. Maar bovendien stond Lean direct in dienst van hun gezamenlijke opdracht en doelen. Continu collectief leren en verbeteren in de juiste richting. Elke leidinggevende paste de lean-methoden en instrumenten toe, zoals het maken van een waardestroomanalyse, maar dan samen met zijn of haar medewerkers.

Het leerprogramma bestaat uit 2 delen van elk drie maanden. In de eerste drie maanden is vooral gericht op de beheersing van het proces. Procesbeheersing begint met het begrijpen van de huidige situatie door de waardestroom te visualiseren en daaraan te meten. In dit eerste deel van het leerprogramma ontwikkelt de leidinggevende samen met zijn team een dag- of weekstart die vanaf dat moment een vaste routine zal worden.

In het tweede deel, de verbeterroutine, ligt de focus op collectief continu leren en verbeteren naar een grotere ambitie dan de huidige. Met instrumenten en methoden als kaizenteams, de verbeterkata en de coachingskata en operationele principes zoals pull, kanban en ConWIP.

Figuur: de leergang met de twee routines (bron: Gemeente Amsterdam)


Impact van het leerprogramma

Het doel van het leerprogramma is om een cultuur van continu leren en verbeteren te ontwikkelen. Om dat doel met een leerprogramma te bereiken is niet revolutionair. Er zijn voldoende andere organisaties die dit ook deden. Toch lijkt deze interventie een permanente verandering te hebben gebracht in de manier waarop het Cluster Sociaal van de Gemeente Amsterdam werkt aan haar ambities voor de stad. En die verandering laat zich niet alleen zien in de werkwijze, maar ook in de resultaten.

Wat heeft voor die verandering gezorgd? Het leerprogramma is niet het enige werkzame ingrediënt in deze casus. De volgende factoren hebben grote invloed gehad op het succes:

  • Van onschatbare waarde blijkt de anderhalf jaar ‘expeditie’ te zijn geweest die het voltallige management voorafgaand aan de start van het leerprogramma maakte. De managers bezochten voorbeeldbedrijven, nodigden sprekers uit op het onderwerp en gingen met elkaar in dialoog. Met als doel om gezamenlijk betekenis te geven aan wat ‘continu leren en verbeteren’ inhoudt en om iedereen de kans te geven een eigen hartenwens/ambitie hierop te ontwikkelen. Het besluit aan het slot van deze expeditie om het leerprogramma te ontwikkelen was dan ook een collectief besluit.
  • Minstens zo belangrijk was het gezamenlijke commitment dat al langer leefde om als organisatie te ontwikkelen op continu leren en verbeteren. Ondanks een grootschalige gemeentelijke reorganisatie is heeft men dat commitment vast gehouden. Het geen hype, maar een duurzame keuze.
  • Een jaar voordat de eerste groep aan zijn leerprogramma begon, werden de eerste maandelijkse sturingsgesprekken in het management gevoerd. Voor het eerst werd structuur en focus gegeven aan het gesprek over resultaten, ondersteund met KPI’s en dashboards. Deze sturingsgesprekken vormden een belangrijke motor voor willen begrijpen en willen verbeteren.
  • ‘One size fits all’ bestaat niet. Dat betekent dat het leerprogramma tot op zekere hoogte gestandaardiseerd was, maar elke keer ook weer maatwerk. Naar believen werd gespeeld met timing, doorlooptijd, inhoudelijke doelen en waardevolle aanvullingen op basis van de lokale omstandigheden.

Het gaat door

Het leerprogramma heeft de organisatie in staat gesteld om met veel meer rust te werken aan haar doelen en ambities. Het aantal ‘buiten de lijn’ georganiseerde projecten is drastisch afgenomen en de ‘lean-taal’ hoor je niet expliciet, maar er wordt overal participatief, fact-based gesproken over het werk, met kort cyclische experimenten (PDCA) verbeterd en gesproken vanuit procesverbanden. En, niet onbelangrijk, de resultaten zijn aanzienlijk verbeterd en de medewerkers meer tevreden.

Is deze organisatie klaar? Nee, nog lang niet. Er breekt een volgende fase aan in de organisatieontwikkeling op continu leren en verbeteren. Nu vaardigheden zijn ingetraind en voor sommigen al vaste routines zijn geworden, ligt de focus nu op het nog beter begrijpen wat de wensen van de burger zijn en hoe we die beter kunnen bedienen. Daarnaast gaan we  verder in het ontwikkelen van data-analyse en managementinformatie en het verstevigen van het strategievormingsproces.

En wat daarna de volgende stappen zijn, zal de tijd leren. Want zo ontwikkelt deze organisatie; stap voor stap in de juiste richting. Om steeds meer te kunnen betekenen voor de Amsterdammers.

Mascha van de Kuit is stedelijk projectleider continu leren en verbeteren van de Gemeente Amsterdam; Bert Teeuwen is zelfstandig adviseur en trainer.

7 november 2017

TPM trainingen

Yokoten verzorgt een breed scala aan in-house trainingen op TPM-gebied. Geen van deze trainingen is volledig gestandaardiseerd. Er is altijd ruimte om duur en inhoud aan te passen aan uw lokale situatie en behoeften.

We bieden: 

1.    TPM-kennismakingstraining

2.    TPM-basistraining

3.    Training voor Kaizenleaders (procesbegeleiders)

4.    TPM-training voor facilitators

5.    Trainingen voor het gebruik van specifieke instrumenten en technieken

 

Al onze training geven we op locatie in uw eigen organisatie. Yokoten geeft geen open inschrijvingstrainingen omdat we onze diensten graag voor u op maat willen aanbieden.

Ons trainingsaanbod in detail:

 

1. TPM Kennismakingstraining

In de kennismakingstraining bespreken we de theorie van TPM en de aanpak en organisatie. Doel en stappenplan van alle pilaren worden kort behandeld. Na deze eendaagse training weten de deelnemers globaal wat TPM is, wat de aanpak per pilaar is en wat de taken en rollen binnen de TPM-organisatie zijn.

2. TPM Basistraining

De basistraining gaat verder. Niet alleen de theorie van TPM komt aan de orde, maar we oefenen deze theorie aan de hand van oefeningen en simulaties en bespreken praktijkcases. De basistraining is modulair opgebouwd. De duur van de training is vier dagen, eventueel aangevuld met tijd voor extra onderwerpen. Deze basistraining is prima geschikt voor pilaareigenaren/pillar leaders, managers, etc. We richten ons speciaal op hun taken en verantwoordelijkheden in de TPM-organisatie. Welke activiteiten horen in de pilaar waar je actief in bent? Welk stappenplan past daarbij en hoe kan je zien of het goed gaat? Wat kan je bijdragen als pilaareigenaar of manager om activiteiten succesvol te laten verlopen? Maar ook een verdieping in de TPM-methoden, zoals hoe een kaizenteam werkt (ervaren in een simulatie), hoe je een A3-rapport maakt, enzovoort.

Eventueel kan de training uitgebreid worden met meerdere dagen door aanvullende onderwerpen toe te voegen (of die naar behoefte in te wisselen). Denk daarbij aan TPM voor kantoorprocessen, TPM in de logistiek, SMED voor gevorderden, Kanban en Heijunka of Hoshin Kanri/Policy Deployment.

Vraag het complete overzicht van modules en de tarievenlijst aan via info@yokoten.nl.


3. Training voor Kaizenleaders

Organisaties zoals Heineken, Vrumona, de gemeente Amsterdam en anderen kiezen ervoor om kaizenteams te laten begeleiden door teamleiders of eerste operators. Zij zorgen ervoor dat kaizenteams de juiste stappen doorlopen, de juiste analyse- en verbeterinstrumenten op het juiste moment gebruiken, en de groep beweegt om samen te werken. Maar hoe doe je dat nu?

Speciaal daarvoor geven we een tweedaagse Kaizenleadertraining, of zoals het bij Heineken heet: de Kaizentraining voor kartrekkers. Aan de hand van een tweedaagse simulatie met de Rautenmacher behandelen we het voorbereiden van een Kaizen(event), de rol van de opdrachtgever, we doorlopen in de simulatie stap voor stap de route (PDCA, DMAIC of een andere route) en bespreken waar je als Kaizenleader op moet letten.

4. TPM Facilitatortraining

De TPM Facilitatortraining is specifiek voor medewerkers die (fulltime) activiteiten uit de verschillende pilaren begeleiden. Sommige organisaties kiezen er voor om facilitators te specialiseren in de activiteiten van maar een of twee pilaren. Andere kiezen juist voor allround facilitators. De facilitatortraining is op te bouwen uit verschillende modules. In het onderstaande overzicht staan alle afzonderlijke modules met de tijdsduur erbij. U kunt hiermee zelf de training samenstellen. Een dagdeel is een halve dag. We bevelen aan dat de deelnemers aan deze facilitatortraining concrete praktijk-opdrachten in hun bedrijf krijgen en de training te combineren met coaching door Yokoten.

Vraag het complete overzicht van modules en de tarievenlijst aan via info@yokoten.nl.

5. Trainingen voor het gebruik van specifieke TPM instrumenten en technieken

Soms is er behoefte om TPM-facilitators, productiemedewerkers en anderen een training te geven over het gebruik van een TPM instrument of techniek. Denk daarbij aan:

-       5xWaarom voor operators (halve dag)

-       OEE voor operators (halve dag)

-       SMED voor operators (hele dag)

-       5S voor operators (eventueel in combinatie met een Clean Out)

-       Standaardiseren en Borgen / Visuele werkplek (halve dag)

En zo nog veel meer. Al deze trainingen zijn opgebouwd uit een klein deel theorie en veel oefenen met praktijkcases en simulaties (learning by doing).

 

Yokoten biedt ook trainingen en coaching voor Lean en SixSigma. Als u geïnteresseerd bent, vraag dan om het trainingenoverzicht via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

Kijk voor ons aanbod aan TPM- en Leantrainingen op www.yokoten.nl.

3 november 2017 

Verticaal leren met TWI, en daarna?

TWI, Training Within Industry is een oud concept. Ontwikkelt en toegepast in de Verenigde Staten tijdens de Tweede Wereldoorlog in de wapenindustrie. De bedoeling was om nieuwe medewerkers zo snel als mogelijk gestandaardiseerde basistaken te leren die nodig zijn om de machines te bedienen. Opleiden met als doel het werk standaardiseren.

Tegenwoordig passen veel bedrijven TWI toe binnen hun Lean of TPM programma. Je mag gerust spreken van een herleving van TWI. Althans een deel van TWI. TWI heeft drie onderdelen, namelijk:

  • Job Instruction (JI): bedoelt om gestandaardiseerde taken te leren (of met een modern maar lelijk woord: inleren)
  • Job Methods (JM): de manier om taken gedetailleerd te ontleden en te verbeteren.
  • Job Relations (JR): een methode om de onderlinge relaties tussen mensen op de werkvloer en de leidinggevende te analyseren en verbeteren.

Het lijkt erop dat bedrijven in Nederland TWI zich vooral en meestal zelfs alleen hebben toespitst op het gebruik van Job Instruction. En niet onterecht. Als je de literatuur er op naslaat dan lijken de andere twee onderdelen qua ontwikkeling niet helemaal zijn meegegaan met het veranderde denken als het gaat om leidinggeven, samen werken en leren. Het is tenslotte ruim 70 jaar geleden ontwikkeld.


Verticaal leren

Job Instruction dan. Een vorm van leren die er op gericht is om mensen, meestal medewerkers die ingewerkt moeten worden, in korte tijd de basistaken te leren. Het is een individuele leermethode. Een taak is in detail stapje voor stapje uitgeschreven. De leraar/mentor doet een taak 4 keer voor en verteld daarbij wat hij doet, waar je speciaal op moet letten en waarom hij het zo doet. Daarna doet de leerling de handelingen 3 keer na, en herhaalt daarbij hardop dezelfde informatie.

In de theorie van het leren worden diverse manieren omschreven hoe een leerling tot zijn omgeving staat en waar de kennis vandaan komt. De zogenaamde leernetwerken (Poell en Van de Krogt 2001). Dat zijn:

  • Het verticale leernetwerk: de kennis is door het management vastgesteld en wordt een-op-een overgedragen op een individuele medewerker.
  • Het horizontale leernetwerk: de kennis komt van de directe collega’s. In groepen of in duo’s wordt al werkend aan kennisoverdracht gedaan.
  • Het externe leernetwerk: de leerling gaat op cursus buiten de deur en doet kennis op in een klas met leerlingen van andere bedrijven.
  • Het liberale leernetwerk: de individuele leerling bepaalt zelf hoe en wat hij leert en waar hij de kennis vandaan wil halen.

Job Instruction is een typisch voorbeeld van een verticaal leernetwerk. Het is één-richting verkeer leren. De mentor doet het voor, de leerling doet het na. En als hij het net zo kan doen als de mentor en het snapt is de instructie geslaagd. Het is niet de bedoeling om tijdens de instructie te filosoferen hoe het ook anders of sneller zou kunnen. Het is ook onwenselijk als de mentor eens breeduit gaat vertellen wat hij allemaal al eens meegemaakt heeft als het gaat om de betreffende taak. De instructie is versoberd tot alleen de gedetailleerde taak, de te nemen stappen en de uitleg waarom.

Je zou kunnen zeggen dat JI de eerste stap is in het continu leren op de werkplek. Want als de standaarden onder de knie zijn is de leerling op het niveau gekomen om mee te denken in het verbeteren van standaarden en het oplossen van problemen. Met de collega’s. Door deel te nemen in kaizenteams of bij de gesprekken in de dagstarts. Dat is continu leren en verbeteren in het horizontale leernetwerk.In het plaatje hieronder zie je dat het leren vaak start met verticaal klassikaal leren (bijvoorbeeld op school). Dat is A. Hier leert iemand basiskennis over bijvoorbeeld hydrauliek en pneumatiek in het algemeen. Het leren wordt toepassingsspecifiek bij het inwerken in een nieuwe baan of andere functie. Ook dat is verticaal leren, maar dan individueel met de TWI-methode. Dat is B. Als iemand dan alle taken heeft geleerd en volgens de standaard kan uitvoeren, komt het moment dat hij kan meepraten en discussiëren in verbetergroepjes. In de grafiek is dat lijn C, een leerlijn die pas ophoudt bij het vertrek uit de functie.


Als u geïnteresseerd bent in het introduceren van TWI of Job Instruction of andere onderdelen van TPM of Lean, neem dan contact met ons op via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

TPM-pilaren zorgen voor verzuiling

TPM is een uit de VS afkomstig verbeterprogramma, waarvan het ontstaan is terug te voeren tot begin 50’er jaren van de vorige eeuw. Het is oorspronkelijk opgezet als een methodiek voor preventief onderhoud. In Japan ontwikkelde het bedrijf Nippon Denso (een onderdeel van Toyota) het verder tot Total Productive Maintenance, waarbij Total staat voor totale participatie, iedereen doet mee, en Maintenance de betekenis heeft van het behouden van de ideale procescondities. TPM is een belangrijk onderdeel van Lean.


Het TPM-huis 

Zoals bij elke methodiek hebben mensen die werken met TPM ook behoefte aan een bondige samenvatting van wat TPM is en welke onderdelen er zijn. En dan het liefst een plaatje, want plaatjes zeggen meer dan 1.000 woorden. Zo is in de loop van de tijd het beeld ontstaan van een TPM-huis of TPM-tempel met een fundament en pilaren als visualisatie van de verschillende onderdelen. En met succes. Want je kunt geen artikel of boek over TPM lezen zonder het huisje tegen te komen. En veel bedrijven hebben hun eigen TPM-huis ontworpen met de voor hen relevante pilaren. En zeg nou zelf, het is toch ook een mooi beeld: 5S werkplekorganisatie als fundament van het verbeteren, een dak dat wijst in de richting waarheen we gaan verbeteren en de pilaren die het dak dragen vormen de verschillende bestanddelen van het TPM-programma, namelijk Autonoom en Gepland Onderhoud, Continu Leren, Continu Verbeteren, Early Equipment Management. De vijf oorspronkelijke basispilaren.

 

Toch kan zo’n huis met pilaren TPM’ers op het verkeerde been zetten. Want het kan de indruk wekken dat de pilaren weliswaar parallel aan elkaar werken, maar alleen een verbinding met elkaar hebben in het fundament (5S en visualisatie) en in het dak (de richting). Zo krijgt elke pilaar een pilaarteam dat autonoom zijn doelen stelt en in zijn eigen tempo de noodzakelijke stappen neemt. En daar ligt een valkuil. Het kan leiden tot ongewenste verzuiling. De 7 stappen van bijvoorbeeld Autonoom Onderhoud lopen niet alleen parallel op met de stappen van de ontwikkeling van Gepland Onderhoud, maar zijn soms voorwaardelijk voor elkaar. Je kunt niet verder met de volgende stap in de ene pilaar, als je de eerste 3 stappen van de andere pilaar niet hebt doorlopen. Als je dat wel doet, ontstaan synchronisatie-verliezen of zal de vordering in het continu leren van bijvoorbeeld de monteurs uit de pas gaan lopen met dat van de operators.


Linking-pin 

Daarnaast zullen de doelen en de aanpak van de pilaren met elkaar in evenwicht moeten zijn. Het nemen van de stappen in het Autonoom Onderhoudsprogramma neemt met zich mee dat operators veel zullen gaan leren over de installatie en over eerstelijns onderhoudsactiviteiten. De activiteiten van de pilaar Continu Leren zou daarop aan moeten sluiten. Wat er geleerd moet worden komt uit de andere pilaren dan de pilaar Continu Leren. Hoe er geleerd gaat worden is dan wel weer een verantwoordelijkheid van de mensen in de pilaar Continu Leren.

Verzuiling kan worden voorkomen door vertegenwoordigers van elk pilaarteam als linking-pin te laten deelnemen aan de overkoepelende TPM-stuurgroep. Deze stuurgroep houdt zicht op de planning van het TPM-programma als geheel en die van de pilaren afzonderlijk. Zo kunnen ze bepalen of de verschillende stappenplannen synchroon lopen. Ook helpt het als van elk pilaarteam wordt vastgesteld wat hun doelen, taken en verantwoordelijkheden zijn.

 

Als u geïnteresseerd bent in het introduceren of verbeteren een TPM-programma voor uw organisatie, neem dan contact met ons op via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

De ambitieuze zero-doelen van TPM

We kennen allemaal het SMART-riedeltje, de criteria waar doelstellingen aan moeten voldoen. Daar is nog wel wat op af te dingen. Neem nu de R van Realiseerbaar. Moeten doelstellingen op voorhand realiseerbaar zijn? Als gevolg van de SMART-doctrine zie je nog wel eens doelstellingen die nogal lafjes aandoen, omdat ze nu eenmaal realiseerbaar moeten zijn. Want een doelstelling niet halen, is hetzelfde als falen. Kwaliteitskundige Joseph Juran zei dat het stellen van doelen traditioneel is gebaseerd op het doortrekken van de prestaties uit het verleden. Een vloeiende, licht stijgende lijn in plaats van een knik naar boven – een doorbraak. De schaduwkant van dit type doelstellingen is dat ze niet uitnodigen om er eens stevig de schouders onder te zetten. De prikkelende ambitie ontbreekt, met gebrek aan inzet als mogelijk gevolg. Een ander negatief effect van dit soort compromis-doelen is dat ze zelfs met veel tegenslag gehaald worden of mogelijk zelfs te vroeg. Dat laatste werkt dan weer remmend om meer te realiseren dan gevraagd. Een filosoof zei eens: “Het echte gevaar ligt voor de meesten van ons niet in het feit dat we te hoog reiken en missen, maar dat we te laag mikken en ons doel halen".


Senninger 

Ambitieuze, op voorhand moeilijk realiseerbaar lijkende doelstellingen, dagen teams en individuen juist uit om boven zichzelf uit te stijgen. Zo is elke doelstelling ‘een droom met een deadline’ (Hill, 1960). Maar er is ook een grens aan die ambitie. Die kan soms zo ver reiken dat mensen in paniek raken of een stapje terug doen en zeggen: “Droom jij maar lekker verder!” Te ambitieuze doelstellingen prikkelen soms tot riskant gedrag, mogelijk zelfs onverantwoord, zeker in combinatie met gebrekkige kennis over het proces en klantwaarde. Alles om het doel te halen. Het onderstaande model van Tom Senninger geeft het effect van ambitieuze doelen in drie zones weer.

Comfortzone: Doelstellingen geven geen prikkels om te gaan leren en verbeteren, ze zijn haalbaar zonder noemenswaardige inspanning. De verbetervoorstellen liggen voor de hand en zijn bij iedereen bekend.

Leer- of Stretchzone: Doelstellingen stralen ambitie en uitdaging uit, maar geven ook onzekerheid. Om doelstellingen te halen is het nodig om het onbekende te onderzoeken en te leren.

Paniekzone: Alle energie gaat naar het bezweren van angst voor deze extreme doelstellingen. Soms neemt men de moeite niet eens meer om te proberen ze te halen. Mensen hebben de neiging om te gaan gamen als ze doelstellingen volstrekt niet realiseerbaar vinden, of te gaan liegen over de resultaten (Bennet 2009).


Hoe groter de uitdaging, hoe meer er geleerd wordt, tot een zeker maximum. Vanaf daar zal het contraproductief werken. Ergens tussen de bloedeloze realiseerbaarheid in de comfortzone en ultra-ambitie in de paniekzone ligt een optimum, waarbij mensen zich uitgedaagd voelen om te leren en presteren.  

Conclusie: wel ambitieus, maar niet té. Maar hoe zit het dan met de klassieke doelstellingen van TPM? Nakajima, de grondlegger van TPM oppert in zijn boek de zero-doelstellingen. Nul verliezen, nul storingen, nul ongevallen en, vooruit dan, minimale omsteltijden. Kan dat? Nul storingen?


Korte en lange termijn doelen 

Het kan ook anders. Het principe achter ambitieuze doelstellingen is niet om ze perse en op korte termijn te halen (of überhaupt te halen), maar dat ze richting geven. Dan heb je verrassende, ambitieuze doelen voor de lange termijn, bijvoorbeeld 2 jaar of nog langer, die zijn opgedeeld in prikkelende kortetermijndoelstellingen voor 2 á 3 maanden. Doelstellingen voor de korte termijn zonder richtinggevend langetermijn doel werken actiegerichtheid op de korte termijn in de hand. Het voortijdig behalen van een kwartaal of jaardoelstelling kan het gevoel geven van gearriveerd zijn. Ordonez (e.a. 2009) visualiseert het zo: doelstellingen voor de korte termijn voelen aan als het dak, terwijl die op lange termijn, aangevuld met tussendoelstellingen, worden ervaren als etage-plafonds van een hoog gebouw. Streef naar perfectie, maar wacht daar niet op. Verbeteren doe je stap voor stap.

De zero-doelstellingen van TPM geven de perfecte voor de lange termijn aan. De korte termijn doelstelling van TPM of van de delen, zoals Autonoom Onderhoud, is bijvoorbeeld het storingspercentage verlagen van 3% naar 2,5%. En als die gehaald is, de bakens verzetten naar een doelstelling van 2%. En zo verder.

Als u geïnteresseerd bent in het introduceren of verbeteren een TPM-programma voor uw organisatie en u hebt daarbij begeleiding of training nodig, neem dan contact met ons op via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

oktober 2017

Autonoom Onderhoud

TPM is een uit de VS afkomstig verbeterprogramma, waarvan het ontstaan is terug te voeren tot begin 50’er jaren van de vorige eeuw. Het is oorspronkelijk opgezet als een methodiek voor preventief onderhoud. In Japan ontwikkelde het bedrijf Nippon Denso (een onderdeel van Toyota) het verder tot Total Productive Maintenance, waarbij Total staat voor totale participatie, iedereen doet mee, en Maintenance de betekenis heeft van het behouden van de ideale procescondities. Het was in die tijd gebruikelijk te denken dat de taak van de productiemedewerkers zich beperkt tot produceren, die van monteurs tot repareren en de kwaliteitsmedewerkers er zijn ‘voor de kwaliteit’. Als een machine in storing valt, kan de productiemedewerker koffie drinken of een beetje bezemen, terwijl de monteur de machine repareert. Geen wonder dat in bedrijven waar dit regime heerst, de monteurs de productiemedewerkers niet meer dan domme knoppendrukkers vinden.

De jaren waarin TPM ontstond was de tijd dat machines steeds complexer werden, waardoor meer monteurs aangenomen moesten worden voor storingen en onderhoud. De gedachte van de ingenieurs bij Nippon Denso was om zoveel mogelijk eerstelijns onderhoud, zoals schoonmaken, smeren en een deel van het inspectiewerk door productiemedewerkers te laten uitvoeren. Met het oogmerk om storingen te voorkomen en monteurs uiteindelijk alleen in te zetten voor ingewikkelder technische klussen, maar ook om te zorgen dat productiemedewerkers hun machine beter leren kennen. Dit is een belangrijk onderdeel van TPM, dat Autonoom Onderhoud heet. Met deze methode krijgen productiemedewerkers, naast de monteurs, een rol in het tegengaan van de veroudering van machines en de verhoging van de productiviteit. Met als motto: met z’n allen zijn we verantwoordelijk voor de productiviteit en de levensduur van de machines.

Er zijn diverse manieren om Autonoom Onderhoud in te voeren. Een van de meeste gebruikte is het zeven-stappenplan dat is beschreven in het boek Autonomous Maintenance in Seven Steps van Fumio Gotoh en Masaji Tajiri (Productivity Press 1999). Yokoten helpt u bij het introduceren of verbeteren van Autonoom Onderhoud. De stappen verdeeld over 3 fasen zijn:

 

Fase 1: Begrijp en herstel de basiscondities

1. Maak de huidige toestand van de machine zichtbaar met een Total Clean Out – een gezamenlijke actiedag van operators, monteurs en hun leidinggevenden waarop de machine grondig schoongemaakt wordt en alle afwijkingen (zoals achterstallig onderhoud, bronnen van vervuiling, onveilige situaties en storingsbronnen) worden gelabeld of ter plekke opgelost.

2. Herstel de basiscondities van de machine door de meeste labels structureel weg te werken. Herhaal deze cyclus van de eerste twee stappen totdat er niet veel labels meer geschreven kunnen worden.


Fase 2: Begrijp en Onderhoud de basiscondities

3. Standaardiseer en visualiseer het periodiek schoonmaken, smeren en vastdraaien van boutjes en moertjes.

4. Standaardiseer en visualiseer het eerstelijns en periodiek inspecteren van de installatie door de operators.

5. Verfijn en verbeter het schoonmaken, inspecteren, smeren en vastdraaien (ook wel CILT genoemd, van: Cleaning, Inspection, Lubrication and Tightening) tot het niveau dat de teams en de operators dat autonoom kunnen uitvoeren.


Fase 3: De OEE verhogen en de levensduur van de installatie verlengen

6. Ga op zoek naar de machine-instellingen die de beste productkwaliteit geven. Vaak zijn er meerdere combinaties van machine instellingen mogelijk om de producten te maken. Toch is er per product een optimale set van instellingen. Operators en technologen gaan samen proefondervindelijk op zoek naar die situatie.

7. Op basis van het bestuderen van de resultaten van de productie en door te leren van storingen en de autonome inspecties kunnen zowel de onderhoudsactiviteiten continu verbeterd en verminderd worden als de beste machine instellingen gevonden worden. Het uiteindelijke doel is met zo min mogelijk autonoom onderhouds inspanningen en zo hoog mogelijke OEE realiseren.


Het kan even duren 

Het doel van Autonoom Onderhoud is, net als alle andere onderdelen of pilaren van TPM het verhogen en stabiliseren van de OEE (Overall Equipment Effectiveness). De OEE is de manier om de effectiviteit van machines te meten. Het kan even duren voordat er een significant effect van Autonoom Onderhoud op de OEE te zien is. Soms laat de verbetering wel een of twee jaren op zich wachten. TPM in het algemeen en Autonoom Onderhoud in het bijzonder geven langzame, maar duurzame verbetering. Een belangrijke factor voor het slagen van TPM en Autonoom Onderhoud is een gelijk opgaande introductie van het leren van operators en monteurs hoe de installatie werkt. Alleen met voldoende machinekennis zijn zij in staat om labels te schrijven en afwijkingen tijdens inspecties en Autonoom Onderhouds-rondes te onderkennen.  

Als u geïnteresseerd bent in het introduceren of verbeteren van Autonoom Onderhoud voor uw organisatie, neem dan contact met ons op via info@yokoten.nl of door te bellen met 06-53593984.

November 2017

Een netwerk van dagstarts

Welke organisatie werkt niet met dag- of weekstarts? Dagstarts zijn hip. In veel organisaties vervangen ze de energievretende afdelingsoverleggen. Elke dag (of begin van de week) staand bij een bord de voorgaande dag (of week) en de dag die zojuist begonnen is bespreken. Prestaties, productieaantallen, zieke collega’s en de planning passeren in het gesprek. En dat allemaal in een kwartiertje. 

Waartoe hebben we dagstarts? Hoewel er allerlei hybride vormen zijn van dagstarts, kun je zeggen dat er dagstarts zijn: 

  • Om de werkstroom van aantallen producten, taken en handelingen te beheersen. Meestal een afstemming op de werkvloer in functionele teams. Zoals scrumteams.
  • Om een prestatiedialoog over de waardestroom (de processen of ketens) te hebben om die te beheersen en continu te verbeteren. Over de functionele teams heen of zelfs met alle ketenpartners erin vertegenwoordigt.
  • Om het strategische proces continu te beheersen en bij te sturen. Zoals met een weekstart voor de directie en het management voor de besturing op hoofdlijnen van de hele organisatie.
  •  

Meestal beginnen teams met een dagstart gericht op het continu beheersen en verbeteren van het eigen werk. En dat is prima om te ervaren hoe het gaat en te leren hoe het moet. Het gaat dan om functionele teams die verantwoordelijk zijn voor taken in een deel van de waardestroom.

Soms zie je dat teams in hun dagstart allerlei oplossingen bedenken voor andere teams. Of, en dat is al beter, dat ze vertegenwoordigers van de andere teams erbij halen om obstakels en verliezen te bespreken. Zo ontstaat na verloop van tijd vanzelf de behoefte om breder te gaan kijken dan alleen de eigen taken en verantwoordelijkheden.

Maar het is niet optimaal en soms zelfs contraproductief als functionele teams ieder voor zich als geïsoleerde eilanden hun taken en prestaties beheersen en verbeteren. Niet iedereen (of mogelijk zelfs geen enkel teamlid) heeft voldoende kennis en overzicht over de totale waardestroom om te kunnen voorspellen wat de consequenties van lokale verbeteringen kunnen zijn voor de gehele waardestroom en voor de klant. Mogelijk dat die verbeteringen leiden tot een lokaal succes, maar niet altijd tot tevredenheid van de uiteindelijke klant aan het einde van de waardestroom.

Linking-Pin

Uiteraard is het prima om in dagstarts een prestatiedialoog te hebben om de werkstroom van taken te beheersen en om continu in het teamcollectief lokaal te leren en verbeteren. Maar ergens moet ook een plek zijn waar de beheersing van de totale waardestroom het onderwerp van gesprek in een dag- of weekstart is. Zoals in het onderstaande plaatje weergegeven.

Een oplossing is om, naast dagstarts voor de functionele teams, een dagstart te ontwerpen voor de gehele waardestroom. Zeg maar: een bovenliggende dagstart (of weekstart). De manager waar de teams onder vallen en van elk van de dagstarts een deelnemer zien elkaar voor of na de teamdagstart bij die van de totale waardestroom. Zij bespreken de prestaties van de totale waardestroom en sturen bij waar dat nodig is.

De dagstart als verlies

Al die dag- en weekstarts kunnen een verlies in zichzelf zijn. Bijvoorbeeld als op meerdere plekken het gesprek gevoerd wordt over dezelfde prestatie-indicator of hetzelfde probleem. Of als in meerdere dagstarts corrigerende acties of verbeteractiviteiten afgesproken worden voor hetzelfde probleem. Dat is verwarrend en risicovol.  

Je kunt het merken als de dialoog te hoog in de organisatie plaats vindt, zoals bijvoorbeeld in een managementteam. Het gesprek gaat dan met horten en stoten, want er is te weinig kennis van de huidige situatie om een goed besluit te nemen. Die moet dan opgehaald worden bij de teams, wat weer vertraging oplevert. Of men neemt een besluit zonder de situatie goed te begrijpen. Niet iedereen geeft snel toe dat hij of zij iets nog niet weet en eerst wil onderzoeken. Het neigt naar micromanagement. De verantwoordelijkheid voor de prestatie-indicator en het obstakel wordt, ten onrechte, overgenomen.  

Er zijn een paar belangrijke regels voor een effectief netwerk van dag- en weekstarts. De eerste regel is dat de prestatiedialoog en de besluitvorming over het ingrijpen bij problemen en obstakels maar op één plek gebeurt.

Meer over dit onderwerp kunt u vinden in het boek Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri. 250 pagina’s in kleur. Met praktijkschetsen van de Gemeente Amsterdam, Wigo4it, Bosch Transmission Technology, Reinier de Graaf Gasthuis, Brabantia en de Gemeente Utrecht. Schrijver: Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten. ISBN 978-90-815036-5-5. Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Kijk verder op deze website of vraag de inhoudsopgave aan.

augustus 2017

Nieuws

Dagstarts, waarom staan beter is

Welke organisatie werkt niet met dag- of weekstarts? Dagstarts zijn hip. In veel organisaties vervangen ze de energievretende afdelingsoverleggen. Elke dag (of begin van de week) staand bij een bord de voorgaande dag (of week) en de dag die zojuist begonnen is bespreken. Prestaties, productieaantallen, zieke collega’s en de planning passeren in het gesprek. En dat allemaal in een kwartiertje.  

Zitten duurt langer

Dagstarts zijn in de regel staande overleggen. Maar is dat nu echt wel nodig, dat staan bij de dagstart? Een vraag die regelmatig terugkomt. En inderdaad, er lekker bij gaan zitten met een bekertje koffie is natuurlijk veel comfortabeler. Maar dat is voor een dagstart nu net het probleem. Als je wilt dat een dagstart maar een kwartier of een weekstart hooguit een half uurtje duurt, moet het niet te comfortabel zijn. Iemand zei eens: “Het houdt de vaart erin. Ik voel dat wanneer ik sta, ik weer wil gaan zitten. Maar dat kan pas na de dagstart.” Daardoor duren de dagstarts kort, en zijn ze compact.  

Staande vergaderingen duren minder lang dan zittende. Er is wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effectiviteit van staand vergaderen ten opzichte van zittend. Daaruit blijkt dat de kwaliteit van de besluitvorming er niet slechter of beter van wordt, maar dat het wel minder tijd kost. Zittend vergaderen duurt gemiddeld 34% langer. Zitten geeft wel meer tevredenheid, vanwege de rust en het comfort. 

Maar er zijn nog andere voordelen aan staand vergaderen. In staande positie is er meer bewegingsruimte en dynamiek, en is er beter zicht op de non-verbale communicatie. Tijdens zittende vergaderingen kijken de deelnemers vaker (stiekem onder de tafel) op hun mobieltje of tablet dan bij een staande dagstart. Zo ken ik iemand die zoveel weerstand tegen de gang van zaken had, dat ze als daad van verzet achter het mobiele weekstartbord ging staan. Een duidelijk signaal waar je wat mee moet, nietwaar?  

Bron: Journal of Applied psychology 1999 vol 84. Nr 2. The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes. (Bleudorn, Turban, Sue Love).  

Bert Teeuwen van Yokoten is Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Juli 2017

Nederlandstalig boek over dagstarts en weekstarts

Welke organisatie werkt niet met dag- of weekstarts? Dagstarts zijn hip. In veel organisaties vervangen ze de energievretende afdelingsoverleggen. Elke dag (of begin van de week) staand bij een bord de voorgaande dag (of week) en de dag die zojuist begonnen is bespreken. Prestaties, productieaantallen, zieke collega’s en de planning passeren in het gesprek. En dat allemaal in een kwartiertje. Dagstarts zijn een onmisbaar onderdeel van Lean en TPM en de Hoshin Kanri methodiek.

In de praktijk valt het niet altijd mee om een goede dagstart te houden. Omdat het gesprek niet loopt, het bij een monoloog van de baas blijft of het eerder een verantwoordingsgesprek is dan een gelijkwaardige dialoog. 

Als je gaat beginnen met dagstarts of weekstarts of als je de kwaliteit er van wilt verhogen, lees dan het boek:

 

Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri


250 pagina’s in kleur. Met praktijkschetsen van de Gemeente Amsterdam, Wigo4it, Bosch Transmission Technology, Reinier de Graaf Gasthuis, Brabantia en de Gemeente Utrecht.

De schrijver is Bert Teeuwen, Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Uitgeverij Yokoten; ISBN 978-90-815036-5-5

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Kijk verder op www.yokoten.nl of vraag de inhoudsopgave aan.

 

Yokoten verzorgt in-company workshops over Dagstarts en helpt om dagstarts met coaching te verbeteren. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.

21 juli 2017

Visualiseer je dagstart met een spaghetti-diagram

In de praktijk valt het niet altijd mee om een goede dagstart te houden. Omdat het gesprek niet loopt, het bij een monoloog van de baas blijft of het eerder een verantwoordingsgesprek is dan een gelijkwaardige dialoog. Om een dagstart te verbeteren is het eerst nodig om de huidige situatie te begrijpen. Dat kan bijvoorbeeld door het gesprek, de prestatiedialoog, te visualiseren.   

Wiel of Ster

Je kunt de interacties in dagstarts kenmerken met deze twee uitersten:  

  • De interactie loopt volgens de wiel (of cirkel) structuur. Waarbij elk groepslid vragen stelt en reageert op alle anderen. De procesbegeleider staat niet in het middelpunt, maar faciliteert het gesprek. (zie figuur A in het plaatje hieronder)
  • De interactie loopt volgens de sterstructuur, waarbij één persoon, meestal de procesbegeleider (soms fysiek) in het middelpunt staat, het gesprek naar zich toetrekt en alle vragen en antwoorden via hem of haar gaan. (zie figuur B in het plaatje hieronder)

De wielvorm duidt op een levendig gesprek waarbij alle deelnemers op elkaar reageren en elkaar vragen stellen. In elke goede dagstart zal je beide structuren terugzien. Ervaren gespreksleiders gebruiken de wielstructuur voor beeldvorming en een korte discussie, en wisselen die af met de ster als het moment gekomen is om het korte gesprek samen te vatten en er een groepsbesluit moet komen. Het is dus niet zo dat een van de twee het beste is. Overigens moet daarbij gezegd worden dat de dagstart niet bedoeld is om diepgaande discussies te voeren. Daar is in die 15 minuten die een dagstart maximaal duurt geen tijd voor en het is ook niet effectief om dat, zonder gedegen vooronderzoek naar de huidige situatie, met de hele groep te doen.  

Visualiseer het gesprek met een Spaghettidiagram

Met een zogenaamd spaghettidiagram kan je het gesprek in een dagstart visualiseren. Teken op een stuk papier de positie van het dagstartbord en de plek waar de deelnemers staan. Volg de route van het gesprek door steeds een lijn te trekken tussen de deelnemer die aan het woord is en degene die er op reageert. Alsof het een balletje is dat steeds wordt doorgegeven. De getrokken lijn volgt zo het gesprek van spreker naar spreker. Hoe meer lijnen tussen de mensen, hoe meer ze op elkaar hebben gereageerd. De vorm van het spaghettidiagram vertelt veel over het type gesprek in een dagstart, en wie het meest (of helemaal niet) aan het woord is geweest. Aan de vorm van het spaghetti-diagram zie je of het gesprek een ster- of wielvorm heeft. Bij de ster staat een deelnemer in het middelpunt, vaak de procesbegeleider of de leidinggevende en gaat het hele gesprek via hem of haar. In wiel-gesprekken reageert iedereen op elkaar en is het een gelijkwaardig gesprek. Verantwoordingsgesprekken zien er uit als een ster. De procesbegeleider, meestal de leidinggevende, gaat het rijtje langs en vraagt iedereen naar zijn voortgang. De deelnemers reageren niet of nauwelijks op elkaar, maar geven netjes antwoord op de vraag. Behalve degene die ‘aan de beurt is’ houdt iedereen zich stil, totdat het hun beurt is. En als je geen beurt krijgt, dan zeg je niets. Er is geen sprake van een dialoog, maar van het zenden van informatie. 

Praktijkvoorbeelden

De diagrammen op de afbeelding geven veel voorkomende praktijksituaties weer. Het groene bolletje is steeds de procesbegeleider, de gele bolletjes de deelnemers en het rode bolletje de leidinggevende als die niet de procesbegeleider is.

De optimale dialoog

Neem figuur C. Zo ziet het spaghettidiagram van een optimale prestatiedialoog eruit. Prima interactie tussen alle deelnemers in een wiel-structuur. Vragen en doorvragen komen niet alleen van de procesbegeleider. Men spreekt elkaar aan op verantwoorde-lijkheden en biedt elkaar hulp aan. Op de juiste momenten trekt de procesbegeleider het gesprek naar zich toe om af te ronden en om een besluit of actie op het bord te noteren – de stervorm. 

Een typische sterdialoog

Zie figuur D. Dit is een typisch homogeen ster-gesprek in een dagstart. De procesbegeleider moet hard werken. Hij stelt vragen en krijgt antwoorden. De andere deelnemers reageren niet op elkaar, maar wachten tot het hun beurt is. De deelnemers zouden hier het gevoel kunnen hebben dat ze verantwoording af moeten leggen. De vraag is of de deelnemers belang hebben bij de dagstart, of dat ze alleen bij de baas op appèl komen. Als de leidinggevende de rol van procesbegeleider heeft en hij ziet zijn mensen als zijn volgers, dan zullen die zich ook zo gedragen. Hij maakt er een verantwoordingsrondje van. Iedereen knikt braaf en beantwoord zijn vragen en wacht tot het weer voorbij is om weer aan het werk te kunnen. Goede coaching van de procesbegeleider of van het hele team kan uitkomst bieden. Of in het uiterste geval, als de leidinggevende de procesbegeleider is, hem vriendelijk vragen om een tijdje niet meer bij de dagstart aan te sluiten en een ander teamlid vragen om de rol van procesbegeleider te nemen.  

Een andere reden voor een ster is als de deelnemers niets gemeenschappelijks hebben dan dat ze bij dezelfde organisatie werken. Ze hebben elkaar niet nodig voor hun werk, streven geen gemeenschappelijke doelstellingen na en hebben verschillende taken die erg specialistisch zijn. Men kent elkaars werkterrein zo oppervlakkig, dat een steekhoudende doorvraag niet snel bedacht is. Het heeft geen zin om op elkaar te reageren, anders dan uit belangstelling.

De toespraak van de baas

Op youtube is een filmpje te vinden van een dagstart waarin de leidinggevende met haar team het bord doorneemt en alle prestaties kort benoemt en van commentaar voorziet. Het team luistert en knikt. Daarna geeft ze aan wat er vandaag allemaal op de planning staat. “Zijn er nog vragen?”. Er komt een vraag over de haalbaarheid van de planning van vandaag. Jawel, die is haalbaar. Dan wenst ze haar team succes.

Dit spaghettidiagram (figuur E) ziet er tamelijk rustig uit. Er is nauwelijks interactie. De leider spreekt haar team toe. Het zijn mededelingen, het is geen gesprek, laat staan een overleg. Er is zeker geen prestatiedialoog. Ik kan me niet voorstellen dat de leidinggevende erg enthousiast is over deze dorre dagstart. Het is zeer de vraag of die wel doorgaat als zij er niet is. Er zal zeker meer interactie ontstaan als de procesbegeleider actief coachingsvragen gaat gebruiken. Een teamlid als procesbegeleider benoemen kan ook voor verbetering zorgen. Hoewel het gesprek dan zou kunnen veranderen in een als wiel vermomde ster, met toch weer de leidinggevende die een prominente rol voor zichzelf opeist. Voor leiding-gevenden is het soms moeilijk om niet primair te reageren maar eerst eens goed te luisteren en te observeren.

Als je het gesprek met een spaghettidiagram visualiseert geeft dat gespreksstof voor een evaluatie. Komt iedereen tot zijn recht in het gesprek? Reageren de deelnemers op elkaar? En als er een ster is waar we een wiel willen, hoe kunnen we dat dan duiden? Ga in gesprek met elkaar over de kwaliteit van de dagstart en hoe die verbeterd kan worden.

Juli 2017

Wachttijden verkorten met SMED – toepassingen uit de dagelijkse praktijk

SMED is een eenvoudige, maar zeer krachtige methode om geplande en ongeplande wachttijden te verkorten. SMED is Single Minute Exchange of Die (vrij vertaalt: binnen enkele minuten mallen verwisselen). SMED is ontstaan en ontwikkeld in productiebedrijven.    

Lean Thinking

Lean (slank) is een managementfilosofie die gericht is op het elimineren van alle verliezen in de organisatie. Processen worden gezien als een waardeketen met waarde toevoegende activiteiten en helaas ook de acht dodelijke verliezen. Dat onderscheid wordt gemaakt vanuit het perspectief van de klant. Het belangrijkste kenmerk van Lean is: de klant staat centraal, daarom richten we de processen en de organisatie in naar de eisen en wensen van de klant. Het bestrijden van de acht verliezen gaat door de gehele organisatie heen, met dien verstande dat er gestreefd wordt naar eigenaarschap: zij die in de processen werken verbeteren die processen.  

De oorsprong van Lean ligt bij de Japanse autofabrikant Toyota (Het Toyota Productie Systeem) en is ontwikkeld vanaf de jaren 60. De term Lean[1] is pas later bedacht. Wereldwijd passen veel organisaties de principes van Lean toe, industriële ondernemingen, maar ook dienstverlenende organisaties.  

Een van de grondgedachten van Lean is dat elk proces in een toestand van continue flow moet komen. Er is sprake van Flow in een proces als het continu stroomt en er geen stilstand is vanwege ongeplande verstoringen, maar ook niet vanwege gepland oponthoud zoals omstellen en schoonmaken. Een proces in flow kent geen tussenvoorraden, want voorraad betekent stilstand. Er wordt alleen maar geproduceerd als er een concrete klantvraag is. Lean programma’s zorgen voor een transformatie van logge bedrijven die door lange productieseries niet wendbaar genoeg zijn om adequaat op klantvragen te kunnen reageren, in organisaties die hun processen zodanig ingericht hebben, dat ze snel kunnen anticiperen op elke klantvraag. Er zijn nauwelijks of geen voorraden, maar elke klantvraag kan wel direct geproduceerd worden. SMED is een van de vaste basisonderdelen van een Lean-implementatie. Om processen wendbaar te maken, is het noodzakelijk om snel om te kunnen stellen van het ene naar het andere product.

Lean en SMED: flexibele productie, lagere voorraden

Een belangrijke reden om omsteltijden en schoonmaaktijden te verkorten ligt in de noodzaak om flexibel te kunnen reageren op een klantvraag. Flexibiliteit wordt naast kwaliteit steeds belangrijker voor producenten. De levensduur van producten is beperkt, in hoog tempo komen nieuwe varianten van producten op de markt. Snelle technologische ontwikkelingen leiden tot een kortere commerciële levensduur van de producten en tot een grotere verscheidenheid aan productsoorten in kleinere aantallen. Wie niet flexibel genoeg is, verliest de slag om de klant.  

Een andere belangrijke reden is dat snel en goed omstellen vaardigheid en ervaring vergt. Bij veel lange series zullen operators weinig omstellen, waardoor ze er niet heel bedreven in zullen zijn.

Als omsteltijden verkort zijn kan de planner kleinere productieseries in plannen, waardoor er meer omgesteld moet worden. Omdat de operators meer omstellen, zullen ze er steeds beter in worden met als gevolg nog kortere omsteltijden. (zie figuur A en B hieronder)



Figuur A: Batchproductie met lange omsteltijden


Figuur B: Situatie na de toepassing van SMED: korter maar vaker omstellen en kortere productieseries


Als de omsteltijd is verkort met behulp van SMED, kan men vaker omstellen. Door vaker om te stellen in combinatie met kleinere productieseries kan het voorraad-niveau zakken, omdat elk type product vaker geproduceerd wordt. Door een lager voorraadniveau en kortere productieseries is het productiebedrijf veel wendbaarder geworden. Spoedorders komen minder voor en de magazijnen zijn minder vol. Bovenstaande plaatjes laten zien dat de productie flexibeler is geworden als gevolg van met SMED verkorte omsteltijden. De machine stelt vaker om, de productieseries zijn korter, waardoor de voorraden met eindproducten lager zijn. Dit principe is verder uitgewerkt in EPEI (Every Product Every Interval, of ook wel EPEC, Every Product Every Cycle). Het streven van EPEI is om zo klein mogelijke productieseries te maken en zo vaak mogelijk om te stellen. De producten worden steeds in dezelfde volgorde gepland, een cyclus. EPEI is een heel overzichtelijke planningssystematiek. Het is voorspelbaar welk product wanneer gemaakt gaat worden en het zorgt voor een gelijkmatige productie.  (zie figuur C hieronder).


Figuur C: De ideale situatie met one-piece-flow (EPEI)

One-piece-flow

Toch is de situatie nog steeds niet ideaal, want er zijn nog steeds productieseries en de omsteltijden zijn nog niet minimaal. De perfecte situatie is die waarbij de omsteltijd zo kort is dat de productieseries naar het absolute minimum kunnen: één-stuks-productie (Engels: One-Piece-Flow). Zoals in onderstaand plaatje. Het voortdurend streven naar een proces met one-piece-flow zonder wachttijden heet in het Japans Heijunka, wat je kunt vertalen met Gladstrijken.

Meer over dit onderwerp kunt u vinden in het boek Productwissels, omstellingen, reinigingen an andere wachttijden verkorten met SMED. ISBN 978-90-815036-4-8

150 pagina’s in kleur. Met een heldere uitleg over de SMED-methode, hoe het toe te passen. Met tips en tricks. Schrijver: Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten. Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Kijk verder op deze website of vraag de inhoudsopgave aan.

Bert Teeuwen van Yokoten is Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

[1] James Womack en Daniel Jones – Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, uitgeverij Free Press 1996

Mei 2017

De OEE stijgt, maar hoe verzilver je de winst?

De OEE (Overall Equipment Effectiveness) is een methode om de effectiviteit van machines te berekenen. Naast een maat voor de effectiviteit laat het vooral zien welke verliezen er zijn. Met de OEE vergelijk je de werkelijke machineprestatie met de ideale machineprestatie:  

  • Draait altijd (staat niet gepland of ongepland stil)
  • Op maximale snelheid
  • En alle producten zijn van de juiste kwaliteit

De ideale OEE is 100%. Hoger kan niet, want bij 100% voldoet de machineprestatie helemaal aan de drie bovenstaande kenmerken. De OEE is het product van de Beschikbaarheidsgraad, de Prestatiegraad en de Kwaliteitsgraad. Dat wil zeggen dat deze drie graden met elkaar vermenigvuldigd de OEE als uitkomst heeft. 

OEE = beschikbaarheidsgraad x prestatiegraad x kwaliteitsgraad x 100% 

Veel interessanter dan de gerealiseerde OEE is de OEE die nog niet is gehaald. De ideale OEE is 100%. Als de werkelijke OEE 52% is, hoe zit dat dan met het OEE-potentieel van 48%? Welke verliezen zitten daar in en welke ga ik aanpakken? En op welke manier?



Figuur: trendgrafiek van de OEE.


Het verbeterpotentieel bestaat uit 6 soorten machineverliezen, namelijk storingen, stilstanden, snelheidsverliezen, korte stops, opstartverliezen en afkeur van producten.

 

En als we de OEE dan verbeterd hebben, wat gaan we doen met de gewonnen tijd?

Hoe verzilver je de gewonnen capaciteit als gevolg van verbeteractiviteiten? Als de OEE gaat stijgen als gevolg van verbeteractiviteiten van het productieteam, kun je drie richtingen op met de winst:  

1. Meer produceren in dezelfde tijd

Als er chronisch capaciteitsgebrek is, ga je op zoek naar meer capaciteit. Het aanschaffen van nog een machine ligt dan voor de hand. Het alternatief is de verborgen capaciteit van de machine zichtbaar maken met de OEE. Die verborgen capaciteit is het verschil tussen de werkelijke OEE en de ideale OEE. Dat verschil is gevuld met de zes machineverliezen. Als het productieteam deze verliezen gaat bestrijden met gerichte verbeteracties, zal er capaciteit vrijkomen. Die kun je vullen door meer productie in te plannen. Het resultaat is meer produceren in dezelfde tijd. Een prima strategie in tijden van omzetstijging en capaciteitsgebrek.  

2. Hetzelfde produceren in minder tijd.

Als er geen reden is om méér te produceren omdat er niet meer orders zijn en de verkoop-cijfers stabiel zijn, moet je je afvragen waarom je dan de OEE wilt verhogen. Bijvoorbeeld omdat je in minder tijd hetzelfde wilt produceren. Goedkoper produceren dus. Als de productielijn minder uren hoeft te draaien om dezelfde productie te halen, betekent het dat er (naast minder energie en water) minder arbeid nodig is. Minder arbeid betekent geen overwerk meer, terwijl dat altijd de gewoonte was, of niet meer in de weekenden produceren. Het kan ook betekenen dat de productielijn in plaats van in drie ploegen de productie nu in twee ploegen af kan. Of dat één productielijn de productie van twee lijnen kan hebben.

Je hoeft geen wiskunde gestudeerd te hebben om tot de conclusie te komen dat dat verlies van arbeidsplaatsen kan betekenen. En dan komt de vraag of de medewerkers dan bereid zijn om aan een betere OEE te werken. Geen prettig vooruitzicht, terwijl dat toch de belangrijkste reden kan zijn om te gaan verbeteren. Vertel aan alle betrokkenen de noodzaak en de urgentie om te verbeteren, zelfs als die afslanking als resultaat hebben. Goedkoper produceren is een must, de concurrent jaagt dat ook na. Als je het niet doet zullen mogelijk alle medewerkers op termijn hun baan verliezen.  

3. Hetzelfde produceren in dezelfde tijd, maar dan in kleinere seriegroottes

Productieseries worden afgewisseld met productwissels of omstellingen. Omsteltijd of productwisseltijd is een van de zes machineverliezen. Als een productielijn langere series draait is er minder omsteltijd nodig. Maar de voorraad zal vanwege deze grotere productie-series hoger zijn. Voorraad is geen machineverlies, maar wel een verlies voor het bedrijf. Het kost geld om voorraad te maken en op te slaan. Voorraad is risicovol, omdat het onverkoopbaar kan worden als het te lang staat. Daarnaast zal de versheid van de producten verminderen, wat de kwaliteit niet ten goede komt. Produceren op voorraad met lange series brengt de flexibiliteit van het productiebedrijf in gevaar. Er zijn bedrijven die de tijdwinst als gevolg van het korter omstellen verzilveren door kleinere productieseries te gaan maken en dus vaker te gaan omstellen. Per saldo zal de OEE dan gelijk blijven, maar het voorraad-niveau zal afnemen en de productieflexibiliteit toenemen. 

 

Meer over dit onderwerp kunt u vinden in het boek OEE voor operators en managers. 170 pagina’s in kleur. Met praktijkverhalen van Philips, Refresco, AKZO Nobel, Vrumona en H.J.Heinz. Met diverse manieren om de OEE te berekenen, met rekenvoorbeelden. En met de uitleg van de zes machineverliezen en de verbeterstrategieën daarvoor. Schrijver: Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten. ISBN 978-90-815036-2-4. 

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Kijk verder op deze website of vraag de inhoudsopgave aan.

 

Bert Teeuwen van Yokoten is Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

April 2017

De OEE berekenen op basis van aantallen of met de ideale cyclustijd

De OEE (Overall Equipment Effectiveness) is een methode om de effectiviteit van machines te berekenen. Naast een maat voor de effectiviteit laat het vooral zien welke verliezen er zijn. Met de OEE vergelijk je de werkelijke machineprestatie met de ideale machineprestatie:  

  • Draait altijd (staat niet gepland of ongepland stil)
  • Op maximale snelheid
  • En alle producten zijn van de juiste kwaliteit

De ideale OEE is 100%. Hoger kan niet, want bij 100% voldoet de prestatie helemaal aan de drie bovenstaande kenmerken. De OEE is het product van de Beschikbaarheidsgraad, de Prestatiegraad en de Kwaliteitsgraad. Dat wil zeggen dat deze drie met elkaar vermenig-vuldigd de OEE als uitkomst heeft.  

OEE = beschikbaarheidsgraad x prestatiegraad x kwaliteitsgraad x 100%

  

Verschillende rekenmethoden.

Er zijn diverse manieren om de OEE te berekenen. De verschillen zitten vooral in de berekening van de prestatiegraad. De meest gebruikte manier om de prestatiegraad te berekenen is die op basis van aantallen (zoals in figuur A). Dat is de eenvoudigste manier. 


Figuur A: Het berekenen van de prestatiegraad met behulp van de maximale snelheid. V =  de maximale snelheid van de machine, ook wel de Name Plate Capacity genoemd, uitgedrukt in stuks per minuut. De werkelijke productietijd (W) is de tijd (in minuten) dat de machine draaide en er (goede of slechte) producten uit kwamen.

Maar de prestatiegraad berekenen op basis van tijd is de meest zuivere (figuur B).


Figuur B: Het berekenen van de prestatiegraad met behulp van de ideale cyclustijd. De cyclustijd is de gemiddelde tijd (seconden of minuten) die nodig is om 1 product te maken. De ideale cyclustijd is de kortste tijd die in ideale omstandigheden nodig is om 1 product te maken.

 

Welke van de twee berekeningen is nu de beste, die op basis van de cyclustijd of die op basis van geproduceerde eenheden? Wanneer bij een berekening op basis van het aantal producten de ideale cyclustijd van twee verschillende productgroepen die je in een dienst op een machine maakt ver uiteenlopen (bijv. 4 seconden/product en 2 seconden/product), dan kan de uitkomst uit de pas gaan lopen met de werkelijkheid. Zoals in het onderstaande voorbeeld. 

Stel dat in een dienst een machine non-stop 240 minuten lang 3.000 blauwe producten maakt met een theoretische maximale cyclustijd van 4 seconden per product en daarna 240 minuten lang non-stop 3.000 rode producten met een theoretisch maximale cyclustijd van 2 seconden per product. Non-stop houdt in dat er geen stilstanden zijn en de beschikbaarheidsgraad 100% is. De omsteltijd van blauw naar rood kostte geen stilstandstijd. Wat is dan de prestatiegraad?

 

A. De prestatiegraad berekend op basis van tijd:


B. De prestatiegraad berekend op basis van het aantal geproduceerde eenheden:


Uit deze twee berekeningen blijkt een flink verschil van 7% tussen de prestatie-graden. De eerste berekening is op basis van een weging van de gebruikte tijd, de tweede over de weging naar het aantal stuks.

 

Welke berekening is nu beter?

De werkelijke output ten opzichte van de verwachte output bepaalt de effectiviteit van de machine niet, maar de werkelijke tijd die de machine nodig heeft voor het maken van de producten ten opzichte van de theoretisch benodigde tijd – de ideale normtijd. Dit laatste benadert het oorspronkelijke doel van OEE volgens bedenker Seiichi Nakajima het meest, namelijk weergeven welk deel van de machinecapaciteit effectief gebruikt is en welke tijdverliezen er optreden.

De berekening met behulp van de cyclustijden is complexer dan die met behulp van geproduceerde eenheden. Je kunt de OEE handmatig berekenen of geautomatiseerd. Voor de handmatige berekening is de prestatiegraadberekening met de cyclustijd lastiger. En als je wilt dat de operators van de machine zelf handmatig de OEE moeten kunnen uitrekenen is het raadzaam de berekening uit te drukken in de taal die zij spreken: namelijk in aantallen geproduceerde eenheden.

Overigens is het verschil in uitkomst tussen de prestatiegraad-berekeningen alleen groot in het geval dat er producten met grotere verschillen in maximum snelheden (ideale cyclustijden) zijn. Als je met een maximum snelheid gaat rekenen die voor alle producten geldt, maakt het geen verschil welke van de twee berekeningen je neemt. Het ligt dan voor de hand om vanwege de eenvoud de berekening op basis van eenheden te gebruiken.

Meer over dit onderwerp kunt u vinden in het boek OEE voor operators en managers. 170 pagina’s in kleur. Met praktijkverhalen van Philips, Refresco, AKZO Nobel, Vrumona en H.J.Heinz. Met diverse manieren om de OEE te berekenen, met rekenvoorbeelden. En met de uitleg van de zes machineverliezen en de verbeterstrategieën daarvoor. Schrijver: Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten. ISBN 978-90-815036-2-4. Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Kijk verder op deze website of vraag de inhoudsopgave aan. 

Bert Teeuwen van Yokoten is Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Maart 2017

De kracht van 5S werkplekorganisatie

Als er op de werkvloer verbeterd wordt, ligt meestal de nadruk op het verbeteren van de processen. Alle aandacht gaat naar het optimaliseren van de logica van het proces, het verhelpen van storingen en het oplossen van kwaliteitsproblemen. Verbeteringen die doorgevoerd worden halen niet altijd het gewenste resultaat, terwijl er toch grondig geanalyseerd is. Dit leidt tot teleurstelling bij degenen die de verbeteringen bedacht hebben. Een belangrijke oorzaak van het mislukken van deze verbeteringen ligt erin dat het proces niet aan de basiscondities voldoet. Er liggen overbodige spullen, de machines zijn vervuild, het papierwerk is een rommeltje en de medewerkers houden zich niet aan de werkinstructies. Kun je een proces verbeteren terwijl de omgeving, de werkplek, nog niet op orde is? De fysieke omgeving waarin de medewerkers werken heeft grote invloed op de effectiviteit van processen. Een ongeorganiseerde, vuile en rommelige werkplek kan een bron zijn van fouten, verstoringen en ongevallen. Als er een herhaaldelijk terugkomende storing is, zeggen monteurs wel eens: ‘maak die machine eerst maar eens goed schoon, het vuil van jaren zit er nog op. Geen wonder dat er elke keer problemen zijn.’

Managers denken soms dat het hoofdzakelijk ligt aan de discipline van de medewerkers dat er een en ander schort aan de orde en netheid in het bedrijf. Daarom maar weer eens aandacht besteden aan dit onderwerp door in het regulier werkoverleg nog maar een keer te zeggen dat er veel rommel op de afdeling ligt en het echt zo niet langer kan. De boel wordt opgeruimd en iedereen beloofd beterschap. Maar na verloop van tijd keert de oude situatie weer terug.

Als klanten bij een bedrijfsbezoek kritiek hebben over hoe het pand, de machines, de kantoren en de mensen eruit zien, is de maat vol en wordt een campagne gestart met posters en veel aandacht van de leidinggevenden. Deze aandacht geeft tijdelijk succes, maar na verloop van tijd zakt het weer in, omdat andere zaken belangrijker geworden zijn.

 

Omgeving en (on)gewenst gedrag

Gedragsverandering in organisaties is lastig te bewerkstelligen en vergt veel gesprekken en overtuigingskracht. Een eenvoudiger manier om gedrag te veranderen is het aanpassen van de omgeving. De omgeving waarin mensen werken heeft invloed op hun gedrag. Mensen gedragen zich bijvoorbeeld in de wachtkamer van de dokter anders dan in de wachtruimte van een treinstation. Datzelfde geldt voor de kleedruimte van een willekeurige sportvereniging of die van een ziekenhuis. In een ruimte waar peuken, klokhuizen en andere rommel op de grond ligt, zijn mensen eerder geneigd om hun afval ook op de grond te gooien. Dezelfde mensen, andere omgeving, ander gedrag. Een rommelige en onoverzichtelijke werkomgeving zorgt voor ander gedrag dan een schone, opgeruimde omgeving.

De Nederlandse onderzoeker Kees de Keizer[1] van de faculteit Gedrags- en Maatschappijweten-schappen heeft door onderzoek aangetoond dat een rommelige omgeving besmettelijk werkt. Hij creëerde een aantal situaties waarin voorbijgangers in de verleiding werden gebracht tot het overtreden van wet- en regelgeving. Een parkeerterrein werd afgesloten met een half openstaand hekwerk met daarbij een bord ‘geen doorgang, omlopen voor de ingang’ en een bord ‘geen fietsen plaatsen’. Wanneer er toch fietsen tegen het hek stonden, glipte 82 procent van de mensen toch door het hek om sneller bij hun auto te zijn. Toen er geen fietsen tegen het hek stonden was het aantal overtreders slechts 27 procent.

In een andere testopzet staan fietsen geparkeerd in een steeg in Groningen voor een verbodsbord met het woord ‘graffiti’ erop. Aan het stuur van alle fietsen is een kaartje gehangen waarin een sportzaak de fietsers een prettige vakantie toewenst. De onderzoekers observeerden het gedrag van de voorbijgangers die hun fiets willen pakken en houden precies bij hoeveel van die papiertjes achteloos op de grond worden gegooid of netjes opgeruimd. Wanneer de muur beklad is met graffiti gooit ruim twee derde van de fietsers het kaartje op de grond, terwijl slechts een derde deel dit doet als de muur netjes grijs is. Conclusie van het onderzoek is dat normen en regels veel invloed kunnen hebben op menselijk gedrag, maar dat die normen en regels wel zichtbaar ondersteund moeten worden door de omgeving. Zorg dat de omgeving laat zien dat anderen zich ook aan de regels houden.  

 

Schuur of Supermarkt

De kwaliteit van de omgeving zegt iets over de kwaliteit van het werk en van de werkprocessen. Een goed georganiseerde werkplek heeft een positieve invloed op de kwaliteit van werken; er zijn minder ongevallen, er worden minder fouten gemaakt en er gaat minder tijd verloren aan zoeken en wachten.

Dit wordt veroorzaakt door o.a. de aanwezigheid van overbodige materialen, spullen die geen vaste plek hebben en het ontbreken van een standaard werkwijze. Hierdoor zijn afwijkingen in het proces niet of te laat zichtbaar of wordt tijd verspild aan het zoeken naar de juiste gereedschappen, onderdelen of documenten.

Werkplekken kunnen ingericht zijn als een schuur of als een supermarkt. Schuren zijn gesloten ruimtes waarin alleen de eigenaar weet waar alles ligt (denkt hij). Supermarkten zijn voor iedereen toegankelijk en er is met een logische indeling gezorgd dat iedereen kan zien waar alles ligt.

Kenmerken van de georganiseerde werkplek zijn:

  • Er ligt niets overbodigs;
  • Het is er onberispelijk schoon en opgeruimd;
  • Het benodigde papierwerk is minimaal en eenvoudig;
  • Tijd die nodig is om spullen of informatie te zoeken is maximaal 30 seconden;
  • Tijd die nodig is om spullen en informatie op de juiste plek op te bergen is maximaal 30 seconden;
  • Er is een duidelijke standaard werkwijze;
  • De werkplek is zo overzichtelijk, dat afwijkingen direct opvallen.

 

5S is een methode om te streven naar de ideale werkplek. Een werkplek waar men efficiënt werkt, geen fouten maakt, alles overzichtelijk is, het ziekteverzuim laag is en het toch niet saai of klinisch is; kortom waar het prettig werken is.

Een praktische methode

5S is een goede methode om de werkplek zo te organiseren dat het een positief effect heeft op het gedrag van de gebruikers van de werkplek. Het is een Japanse techniek die de weg beschrijft naar een vriendelijke en stimulerende werkplek waarin afwijkingen direct zichtbaar zijn. Werken in een chaotische omgeving brengt chaotisch gedrag met zich mee. Andersom geredeneerd: door de omgeving te veranderen kan gedrag positief veranderen.

5S wordt zo genoemd omdat de woorden die de vijf fasen samenvatten in het Nederlands (en in het Japans) met een S beginnen.

Deze vijf fasen zijn:

1e S: Scheiden:
Maak onderscheid tussen spullen, gereedschappen, documenten, enzovoort die nodig zijn of overbodig zijn. Wat overbodig is moet weg.

2e S: Schikken: De materialen die fase 1 hebben overleefd, krijgen een zodanige vaste gevisualiseerde plek dat alle gebruikers wat ze nodig hebben in een oogopslag kunnen zien, pakken en terugleggen.  

3e S: Schoonmaken = inspecteren: Schoonmaken is belangrijk om de werkplek er goed uit te laten zien voor bijvoorbeeld klanten. In de geest van de 5S’en heeft schoonmaken en opruimen als bijkomend doel dat tijdens deze werkzaamheden allerlei afwijkingen aan het licht komen die opgelost kunnen worden.

De 4e en 5e S hebben als doel de eerste 3 S’en vol te houden en het proces beter onder controle te houden.

4e S: Standaardiseren: Standaardiseren is het proces onder controle houden door alles volgens een vaste afspraak uit te voeren. Werkzaamheden worden maar op één manier uitgevoerd, namelijk volgens de standaard. Dat geldt ook voor werkzaamheden als opruimen en schoonhouden.

5e S: Stand houden: Het resultaat dat is behaald met de eerste 4 S’en moet vastgehouden worden. Een zaak van discipline, maar zeker ook de beste condities creëren om het in stand houden zo eenvoudig mogelijk te maken.

Hiroyuki Hirano heeft het in zijn boek[1] over de 5 pilaren van werkplekorganisatie. Hij vindt dat de 5S’en niet in serie op elkaar volgen, maar tegelijkertijd naast elkaar bestaan. Dat is niet helemaal de praktijk omdat er toch een volgordelijke logica in de 5S’en zit. Een goede schoonmaker zuigt niet om de rommel heen. Eerst rommel opruimen (scheiden) en alles weer op de goede plaats zetten (schikken) en daarna stofzuigen (schoonmaken). Als 5S eenmaal loopt, dan gaan de 5S’en wel gelijk met elkaar op.

Waarom 5S? 

De werkplek organiseren klinkt eenvoudig. Misschien dat daarom juist in veel organisaties de noodzaak om het grondig aan te pakken niet altijd gezien wordt. Men vindt het evident dat een georganiseerd werkplek belangrijk is, maar besteedt er toch te weinig aandacht aan. Het vraagt veel inspanning om de werkplek goed georganiseerd te krijgen en te houden. Dat is niet de verantwoordelijkheid van de medewerkers op de werkvloer alleen maar van iedereen in de organisatie, inclusief de directeur.

Om een 5S implementatie goed te laten slagen is het voor een organisatie van essentieel belang om te bepalen waarom men de werkplek georganiseerd wil hebben. Met 5S starten zonder het einddoel uitgesproken te hebben is gevaarlijk. Het is vaak de eerste vraag die medewerkers –zeker zij die weerstand vertonen- stellen: ‘waarom doen we dit?’ of soms: ‘waar slaat dit op?’.

5S is een methode die is gericht op het verbeteren van de prestaties van de organisatie, met de werkplek als uitgangspunt. Door die te optimaliseren worden verliezen geminimaliseerd en de basis gelegd voor betere kwaliteit, veiligheid en productiviteit.

Een tweede invalshoek is dat de werkplek wordt georganiseerd voor bezoekende klanten of leveranciers, zodat die in een oogopslag zien wat de bedoeling is of waardoor hun gedrag op een andere, positieve manier wordt gestuurd. Denk daarbij aan het organiseren van werkplekken als winkels, benzinestations, ziekenhuizen en openbare ruimten.

Ten derde gaat het om de indruk die je als klant of bezoeker krijgt wanneer je een werkplek bezoekt. Als je auto naar de garage moet en je kunt in een straat kiezen tussen twee naast elkaar liggende garages, de een keurig opgeruimd terwijl de ander een onoverzichtelijke rommel is, dan is de keuze snel gemaakt (zie de foto’s van twee commerciële garages uit de Randstad hieronder). Je krijgt als bedrijf bij een bezoek van potentiële klanten nooit een tweede kans om een goede eerste indruk te maken.

Het doel van 5S is de ideale werkplek, waar:

  • Geen ongevallen plaats vinden – een veilige werkplek waar je niet uitglijdt, struikelt of ergens met de vingers tussen komt;
  • Geen ziekteverzuim is – omdat het een plezierige werkomgeving is, waarin het veilig en prettig werken is;
  • Geen fouten gemaakt worden – omdat werkzaamheden gestandaardiseerd zijn;
  • Geen verliezen voorkomen – productielijnen draaien continu, op maximale snelheid, zonder kwaliteitsverliezen. Administratieve processen lopen verliesvrij en hebben korte doorlooptijden.
  • Alle benodigde hulpmiddelen een vaste, logische plek hebben waardoor zoektijden verminderen;
  • Als de werkplek eenmaal op orde is, gebreken en afwijkingen veel eerder opvallen en weggenomen kunnen worden waardoor productieverliezen worden voorkomen;
  • De werkplek op die manier is gestandaardiseerd en gevisualiseerd dat het gedrag van alle betrokkenen positief wordt beïnvloed;
  • De medewerkers gemobiliseerd worden om te gaan verbeteren. 5S is een teamactiviteit, iedereen doet mee. Het is een praktische methode met een zichtbaar resultaat dat aanspoort tot meer verbeteractiviteit.

Het realiseren van de ideale werkplek komt binnen handbereik doordat met 5S:

  • Alle benodigde hulpmiddelen een vaste, logische plek hebben waardoor zoektijden verminderen;
  • Als de werkplek eenmaal op orde is, gebreken en afwijkingen veel eerder opvallen en weggenomen kunnen worden waardoor productieverliezen worden voorkomen;
  • De werkplek op die manier is gestandaardiseerd en gevisualiseerd dat het gedrag van alle betrokkenen positief wordt beïnvloed;
  • De medewerkers gemobiliseerd worden om te gaan verbeteren. 5S is een teamactiviteit, iedereen doet mee. Het is een praktische methode met een zichtbaar resultaat dat aanspoort tot meer verbeteractiviteit.

Geef bij de introductie van 5S duidelijk aan dat er voordelen zijn te behalen voor de klanten, de organisatie, maar ook voor de medewerkers. Zij ondervinden er ook plezier van als ze geen tijd meer verliezen met zoeken naar de juiste informatie, gereedschappen en verpakkingsmaterialen of dat de machines niet meer vervuild zijn en maximaal presteren.

 

[1] H. Hirano. 5 Pillars of the Visual Workplace, Productivity press 1995.

Januari 2017

De 8 ‘dodelijke’ verliezen in overheidsprocessen

Of een activiteit waarde toevoegt, bepaal je door te kijken vanuit het oogpunt van de klant/burger. Ziet die de waarde van een handeling? Het paraferen van een document door een leidinggevende kan de organisatie als zinvol zien, de burger ziet de waarde er niet van. Activiteiten die in de ogen van de burger geen waarde toevoegen, heten ’verliezen’. Voor administratieve processen zijn 8 zogenaamde ‘dodelijke verliezen’ te identificeren.

  • Fouten en gebreken
  • Herbewerken en corrigeren
  • Controle
  • Wachten
  • Voorraad
  • Verplaatsen
  • Overprocessing


Fouten en Gebreken

Ideale processen leveren producten of diensten die in-een-keer-goed zijn. Door procesfouten of handelingsfouten kunnen producten of diensten worden gemaakt die niet voldoen aan de klantenwens of niet voldoen aan wettelijke eisen. Fouten leiden altijd tot extra inspanning en kosten die geen waarde toevoegen in de ogen van de burger, of zelfs ergernis opwekken. Voorbeelden: Documenten naar het verkeerde adres sturen, ten onrechte iets (niet) toekennen of een burger ten onrechte veroordelen voor een vergrijp.


Herbewerken of corrigeren

Herbewerken is het nogmaals bewerken van producten of het nogmaals uitvoeren van een dienst dat niet goed genoeg gebleken is. Een groot deel van het werk van call centers die de frontoffice van veel publieke organisaties vormen is een vorm van herbewerken. Burgers hebben thuis documenten gekregen die onduidelijk zijn, daarom bellen ze het call center, die dezelfde informatie nog een keer verschaft maar dan duidelijker.

Een irritante vorm van herbewerken is het vragen naar de bekende weg. Bij elk loket opnieuw dezelfde gegevens vragen aan de burger en die dan in weer een ander systeem vastleggen. Burgers die bij de ene dienst bekend zijn, beschouwd de andere als nieuw en mogen het hele vragenuurtje weer meemaken. De ideale situatie is: één creator van informatie, meerdere gebruikers. Voorbeelden: opnieuw versturen van documenten, beleidsstukken opnieuw opstellen en het behandelen van terechte bezwaren.


Controleren

Er is een relatie tussen de mate van controle en de betrouwbaarheid van processen. Hoe minder betrouwbaar een proces is, hoe meer controle op het functioneren van dit proces of controle op de producten die uit dit proces komen. Doorredenerend betekent het dat een proces dat volkomen betrouwbaar is, geen controle nodig heeft.

Controle kan soms verplicht of tijdelijk noodzakelijk zijn, maar voegt geen waarde toe in de ogen van de klant. Organisaties die veel tijd en geld besteden aan controle en waar verschillende stafdiensten zijn die zich bezig houden met controle, geven de schijn van betrouwbaarheid. Deze organisaties laten hiermee eerder blijken dat ze hun processen (of hun medewerkers of klanten) onvoldoende vertrouwen.

Een veelgehoorde dooddoener is “de slager keurt toch ook niet zijn eigen vlees”. De meeste slagers keuren wel degelijk hun eigen vlees, het is in de meeste gevallen volslagen onzin om te denken dat de kwaliteit van wat iemand doet altijd door iemand anders gecontroleerd moet worden. Medewerkers zijn vaak uitstekend in staat om zelfstandig te beslissen of iets aan de kwaliteitseisen voldoet of niet.

Er zit een bepaalde angst achter het handelen van de overheid, die is gebaseerd op de mogelijke gevolgen van besluiten. Scheppen we  ongewenste precedenten? Vaak neemt een uitvoerende ambtenaar een beslissing niet voor zijn rekening en besluit hij hogerop te gaan. Een ambtenaar kan moeilijk ja zeggen, er is altijd wel weer iemand waaraan hij dekking vraagt. Aan de andere kant: als op een document na een lange route door het ambtelijke labyrint al 4 parafen staan, zet je dan als laatste parafenzetter geen krabbel?

Overigens kan een rechtmatigheidscheck nu net weer wel waarde creërend zijn en dan vooral in de ogen van de maatschappij. Bijvoorbeeld de beoordeling of iemand recht heeft op een uitkering of niet. Voorbeelden: een parafencultuur (de baas moet alles zien), check en double check: meervoudige controles op hetzelfde kwaliteitsaspect en controle op misbruik waar misbruik uitgesloten is.

     

Wachten

Processen voegen alleen waarde toe op het moment dat er producten of diensten uit komen die voldoen aan de klantwens. In een administratief proces is geen waardecreatie als het ligt omdat de documenten op een stapeltje op het bureau van een medewerker liggen te wachten op verdere afhandeling of op een handtekening. Vaak is deze vorm van verlies goed zichtbaar door alle stapeltjes op de bureaus en in de (digitale) inbox. Zeker als het proces over meerdere bureaus of afdelingen gaat of een heel ketenproces, kan de som van alle stapeltjes in de bakjes ‘in’ en ‘uit’ enorm zijn. Het uiteindelijke resultaat is dat burgers wachten. Voorbeelden: wachten op informatie van andere afdelingen of ketenpartners, wachten vanwege de (parttime) afwezigheid van collega’s en wachten op informatie die de burger moet leveren.

 

Voorraad 

In administratieve processen is ‘voorraad’ de hoeveelheid werk die een proces nog niet in gegaan is en op behandeling ligt te wachten, bijvoorbeeld een hoeveelheid aanvragen of bezwaren die nog wachten op behandeling. Voorraad kan het gevolg zijn van batchgewijze (batch = stapeltje) verwerking van de administratie: een ambtenaar wacht met het afhandelen tot er meerdere aanvragen zijn of “elke dinsdag behandelen wij de aanvragen”, dan kan hij het stapeltje (de batch)  in een keer behandelen. Dat kan efficiënt zijn voor de afdeling, maar is niet effectief in de ogen van de burger vanwege de langere doorlooptijd.

Fysieke voorraad is de (soms excessieve) hoeveelheid kantoormaterialen en foldermaterialen; gekocht en betaald maar niet (of nooit) gebruikt. Voorraad is het maken van iets, zonder het tot waarde te brengen. Een veel voorkomende variant daarvan is de hoeveelheid goedgekeurd beleid die ‘op voorraad’ ligt, maar waarvoor geen uitvoeringscapaciteit is. Voorbeelden: de voorraad ingediende en nog te behandelen aanvragen voor gemeentelijke diensten, gemaakt en goedgekeurd beleid dat wacht op uitvoering en de voorraden van ongebruikte kantoormaterialen.


Verplaatsen 

De route van papieren of digitale informatie in een organisatie kan lang zijn. Documenten (analoog of digitaal) kunnen soms wekenlang onderweg zijn in de bureaucratische doolhof of zelfs ‘verdwalen’. Dit verlies komt in de totale keten nog meer tot uiting, de verplaatsing van gegevens en documenten door ketenpartners kan gaan over vele bureaus.

Na de verplaatsing van een document volgt vaak wachttijd; de ontvanger gaat niet meteen aan de slag maar laat het nog even rijpen in het bakje ‘inkomende post’.

De overheid wil burgers nog wel eens als koerier van gegevens gebruiken, door aan hen te vragen om allerlei documenten mee te nemen die verstrekt zijn door weer andere overheidsinstanties. De betreffende informatie is digitaal beschikbaar, maar de burger krijgt een printje mee, en levert dit bij het volgende loket weer in, waar men de gegevens vanaf het papier weer digitaal maakt. Voorbeelden: Verplaatsen van informatie, namelijk de route die een aanvraag langs allerlei functionarissen in de keten maakt, de klant verplaatst zich zoals bij de route die een klant maakt door een administratieve doolhof van allerlei loketten en het bekende “Ik verbind u door naar mijn collega ……”.


Overprocessing 

Voor het goed kunnen maken van een product of dienst is een bepaald minimum aan tijd nodig. Meer tijd (arbeid) aan een product of een dienst besteden dan strikt noodzakelijk, noemen we ‘overprocessing’. Een bekende vorm van overprocessing is de productie van een dik glossy rapport, waarbij een handzaam A4’tje prima had volstaan. Maar ja, een nota van maar twee A4’tjes, dat kan nooit goed zijn.

Een andere vorm van overprocessing is een product maken, regels introduceren of een dienst verlenen waar niemand op zit te wachten. Wetten en regels zijn nodig, ze bieden veiligheid voor burgers, bescherming van de leefomgeving en het milieu, zorgen voor eerlijke concurrentieverhoudingen en zijn er op gericht om iedereen zo optimaal mogelijk te laten deelnemen aan de samenleving. Maar wetten en regels kunnen ook overbodig zijn omdat ze geen enkel maatschappelijk doel dienen of zelfs hinderlijk zijn. Een beroemd voorbeeld is de in 2010 afgeschafte Europese regel die allerlei beperkingen legde op de kromheid van komkommers. Voorbeelden: opgeleukte en nodeloos dikgemaakte rapporten of beleidsstukken, mails sturen met een cc naar de hele organisatie, € 1,62 terugvorderen van een burger en informatie sturen naar burgers die het vervolgens ongelezen weggooien.

 

Onderbenutting van talent en creativiteit 

Alle overheidsinstanties hebben medewerkers in dienst die in meer of mindere mate gaven hebben om hun werk nog beter en slimmer te doen en de burgers nog beter te bedienen. Processen zijn nu vaak ontworpen op basis van principes als rechtmatigheid, gelijkheid en controleerbaarheid. Als het geven van ongevraagde adviezen en creatieve verbeterideeën door hun managers niet op prijs gesteld wordt, kunnen ambtenaren zich ontwikkelen tot mensen die hun werk slechts automatisch doen. Deze mensen moeten toch hun talenten en creativiteit ergens kwijt en storten zich daarom in hun vrije tijd op vrijwilligerswerk. ‘Daar ben ik pas mens’ zei een ambtenaar eens.

Je kunt hetzelfde zeggen van burgers. De maatschappij zit vol mensen met talent op allerlei gebieden. Bijvoorbeeld talent om voor mensen te zorgen (als vrijwilliger) of talent om creatieve ideeën te bedenken waar de maatschappij (de wijk, de stad) profijt van heeft. Dit talent niet aanwenden is een vorm van verlies.

Een andere vorm van onderbenutting van talent is hooggekwalificeerde medewerkers eenvoudig administratiewerk laten verrichten. Voorbeelden: het creatieve potentieel van de eigen medewerkers ongebruikt laten, het creatieve potentieel van burgers ongebruikt laten of een jurist die eenvoudige berekeningen controleert of secretarieel werk doet.

Januari 2017

Nederlandstalig boek over 5S Werkplekorganisatie

Werkplekken kunnen ingericht zijn als een schuur of als een supermarkt. Schuren zijn gesloten ruimtes waarin alleen de eigenaar weet waar alles ligt (denkt hij). Supermarkten zijn voor iedereen toegankelijk, en er is met een logische indeling gezorgd dat iedereen kan zien waar alles ligt. 5S is een hulpmiddel op de weg naar de ideale werkplek. De werkplek zonder ongevallen, fouten en verliezen.

Als je gaat beginnen met 5S of je wilt wat meer van de achtergrond weten, lees dan het boek:

 

5S Werkplekorganisatie

 

Een boek over 5S, de achtergronden, de implementatie en het stand houden.

Met praktijkschetsen van VU Medisch Centrum, Vistaprint en Sligro Foodservice.


Wat lezers vinden:

"Een compact boek met aansprekende praktijkvoorbeelden. De borgingspiramide en de 30 seconden-regel zijn onderwerpen die mij aanspreken." Koos Rijnberg - Manager Operations bij Medistad

"Dit boek over 5S is een topper; haarfijn 5S uitgelegd op een zeer eenvoudige wijze. Keep it simple! Chapeau!" Johan Lenaerts; Continuous Improvement Manager bij Henco Industries Belgium

"Een prima en praktisch boek, heb het met veel plezier gelezen." Twan Kersten; Director Continuous Improvement bij Mondelez Int.

114 pagina’s in kleur, met veel foto’s en afbeeldingen. ISBN 9789081503617,  Uitgeverij Yokoten

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Adviesprijs €29,- Incl BTW en verzendkosten. Bij 10 exemplaren of meer €19,-- incl BTW en verzendkosten (alleen via

info@yokoten.nl of www.yokoten.nl ).

De schrijver is Bert Teeuwen, Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Yokoten verzorgt in-company workshops over 5S Werkplekorganisatie en helpt bij de implementatie ervan. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.


Nederlandstalig boek over SMED

Elk proces is ontworpen om producten te produceren of diensten te verlenen. Als een proces dat doet is het waarde aan het creëren. Helaas zullen processen en de machines in die processen niet altijd bezig zijn met waarde creëren. Er gaat tijd verloren aan allerlei ongeplande en onverwachte verstoringen, maar ook aan voorspelbaar wachten. Het gaat dan om wachttijd die nodig is om het proces of de machine om te bouwen voor de productie van een ander type product, of omdat de machine regelmatig schoongemaakt moet worden. Die wachttijden zijn doorgaans noodzakelijk, maar niet waarde creërend.

Misschien zijn uw geplande wachttijden wel noodzakelijk, maar beschouw dan de tijd die ze duren niet als een vaststaand gegeven. Vaak zijn met een paar eenvoudige oplossingen die wachttijden flink te verkorten tot meer dan 90%.

SMED (Single Minute Exchange of Die) is een slimme en eenvoudige methode om geplande wachttijden te verkorten.

Als je wilt gaan beginnen met SMED of je wilt wat meer van de achtergrond weten, lees dan het boek:

 

Productwissels, omstellingen, reinigingen en

andere wachttijden verkorten met SMED

 

Dit boek behandelt de drie fasen van SMED, gecombineerd met de befaamde verbetercyclus van Dr. Deming – PlanDoCheckAct. Een klassiek How-to boek, dat antwoord geeft op vragen, zoals: Hoe en wanneer pas ik SMED toe?, Welke voorbereidingen moet ik treffen?,  Wie passen SMED toe?, Hoe past SMED in ons Lean of TPM programma? Wat heeft SMED te maken met de OEE? En Hoe verzilveren we de tijdwinst?

Lezers zeggen over dit boek:

“Mijn complimenten, mooi luchtig en begrijpelijk neergezet!”
Peter Sanders; teamleader bij Crown aerosols en speciality packaging Hoorn
“Ik heb reeds diverse boeken gelezen en cadeau gedaan. Complimenten voor de inhoud, zeer herkenbaar.”
Mick van Meines; directeur Van Meines Vis


140 pagina’s in kleur, met veel foto’s en afbeeldingen. ISBN 9789081503648,  Uitgeverij Yokoten

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Adviesprijs €29,- Incl BTW en verzendkosten. Bij 10 exemplaren of meer €19,-- incl BTW en verzendkosten (alleen via

info@yokoten.nl of www.yokoten.nl ).

De schrijver is Bert Teeuwen, Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Yokoten verzorgt in-company workshops over SMED en helpt bij de toepassing ervan. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.

maart 2016


Nederlandstalig boek over Kaizen

Organisaties verbeteren hun prestaties door technologische doorbraken. Een nieuwe, nóg snellere machine geeft een sprong voorwaarts in productiviteit, een automatiseringsslag vermindert het aantal administratieve handelingen drastisch. Bij deze technologische doorbraken is doorgaans maar een select groepje medewerkers betrokken. Wat doen al die anderen in de tussentijd om de productiviteit en de kwaliteit te verbeteren? Je kunt wachten op dit soort grote verbetersprongen, die niet heel vaak voorkomen, beter is het om ondertussen voortdurend elke dag kleine verbeterstappen te nemen.

Hier ligt een enorm verbeterpotentieel verborgen, dat je met de juiste houding en structuur kan ontsluiten. Niet voor niets vormt continu verbeteren de ruggengraat van verbeter-programma’s zoals TPM, Lean en SixSigma.

Kaizen is het Japanse woord voor continu verbeteren met kleine stappen. De som van het resultaat van al die kleine stappen zou wel eens groter kunnen zijn dan die van de technologische doorbraken.

Als je wilt gaan beginnen met Kaizen of Kaizenteams of je wilt wat meer van de achtergrond weten, lees dan het boek:

 

Continu verbeteren met Kaizenteams

 

Een boek over continu verbeteren. De achtergronden, de structuur en praktische tips.

Dit boek behandelt allerlei vormen van continu verbeteren, gebaseerd op de befaamde verbetercyclus van Dr. Deming – PlanDoCheckAct. Een klassiek How-to boek, dat antwoord geeft op vragen, zoals: Welke vormen van kaizen zijn er?, Kan ik gelijk gaan verbeteren?,  Wie gaan verbeteren?, Hoe past Kaizen in ons Lean of TPM programma? Wat heeft kaizen te maken met de OEE? Hoe werkt een verbeterteam?

Lezers zeggen over het boek:

“Ik ben zeer enthousiast over het boek over continu verbeteren.”
Stefan Knol; onderhoudsspecialist Koninklijke Luchtmacht
“Helder, to the point, achtergronden en voorbeelden die aanspreken…”
Jonny Mooi; Hoofd Logistiek Centrum Eemspoort Universitair Medisch Centrum Groningen


170 pagina’s in kleur, met veel foto’s en afbeeldingen. ISBN 978-90-815036-0-0,  Uitgeverij Yokoten

Met praktijkverhalen van Heineken, Sligro Food Group, Gemeente Den Haag, H.J. Heinz Company en Enerpac.

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Adviesprijs €29,- Incl BTW en verzendkosten. Bij 10 exemplaren of meer €19,-- incl BTW en verzendkosten (alleen via

info@yokoten.nl of www.yokoten.nl ).

De schrijver is Bert Teeuwen, Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Yokoten verzorgt in-company workshops over Kaizen icm Lean en TPM en helpt bij de toepassing ervan. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.

juni 2016

De OEE eenvoudig uitgelegd

Als je wilt gaan beginnen met OEE of wat meer wil weten over de achtergrond, lees dan het boek:

 

OEE voor operators en managers

 

Er zijn al boeken over OEE, maar dan meestal in het Engels en/of slechts beperkt tot het uitrekenen zelf. Dit boek legt uit hoe je de OEE kunt berekenen (meerdere mogelijkheden!), en hoe je die kunt introduceren in een productiebedrijf. En meer nog:

  • OEE is geen toverinstrument. Door alle aandacht rondom een implementatie van OEE zal mogelijk de machineprestatie stijgen, maar van echte verbetering is nog geen sprake. In dit OEE-boek is ook plaats ingeruimd voor de koppeling van OEE met de verbeterprogramma’s Lean, TPM en ToC.
  • OEE kent ook zwakke kanten en veelgebruikte valkuilen. Een van de hoofdstukken gaat over de zwaktes van OEE en over implementatie- en gebruiksfouten.

Naast de theorie bevat het boek een aantal korte impressies van bedrijven die met de OEE werken aan de hand van interviews met leidinggevenden. Zoals Vrumona, Philips Lighting, HJ Heinz, Refresco en Akzo Nobel. Met overeenkomsten in de visie op OEE, maar ook opmerkelijke verschillen in aanpak en toepassing.

Een boek over de OEE. De achtergronden, de structuur en praktische tips. Een klassiek How-to boek, dat antwoord geeft op vragen, zoals: Op welke manier kun je de OEE allemaal berekenen?, En wat zijn de voor- en nadelen van de OEE en elke rekenvariant? Hoe kan ik de OEE in ons bedrijf introduceren?, Wie bepalen de definities?, En wat zijn de definities, wat neem je wel en niet mee in de OEE? Hoe past OEE in ons Lean of TPM programma?

170 pagina’s in kleur, met veel foto’s en afbeeldingen. ISBN 978-90-815036-2-4,  Uitgeverij Yokoten

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel of via info@yokoten.nl. Adviesprijs €24,- Incl BTW en verzendkosten. Bij 10 exemplaren of meer €19,-- incl BTW en verzendkosten (alleen via

info@yokoten.nl of www.yokoten.nl ).

De schrijver is Bert Teeuwen, Organisatieadviseur en Trainer in alles wat te maken heeft met Continu Leren en Verbeteren. Zowel in de publieke sector als bij bedrijven.

Yokoten verzorgt in-company workshops over OEE icm Lean en TPM en helpt bij de implementatie ervan en geeft workshops over het analyseren van de OEE. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.

september 2014

Lean voor de Overheid – Lean, maar dan anders

Het huidige imago van de overheid is niet best, er kan veel verbeterd worden aan de dienstverlening. Daarom is het nu belangrijker dan ooit om van de successen en kansen uit de private sector te leren. Een van de kansen die voor de publieke sector klaar ligt is het verbeteringsprogramma LEAN; meer met minder.

In het boek LEAN voor de overheid laat Bert Teeuwen zien dat LEAN een denkwijze is die ook prima toepasbaar is in de publieke sector. Dit originele boek beschrijft de basisfilosofie van LEAN, specifiek voor overheidsorganisaties.

Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om toegevoegde waarde te creëren voor de klant en verspillingen, activiteiten die geen toegevoegde waarde leveren, uit processen te elimineren. Door deze ‘slanke productie’ kan de kwaliteit van producten en diensten omhoog en de kosten omlaag.

Op humoristische wijze beschrijft Bert Teeuwen situaties en toepassingen van LEAN bij Nederlandse gemeenten, waterschappen en ministeries en behandelt hij waarde-creëren en verspillingen vanuit het perspectief van de burger, niet alleen als klant, maar ook als belastingbetaler, gebruiker van publieke diensten en onderdaan.

Bij de Leanoverheid staat dus de burger centraal, niet de ambtenaar of de politiek. Bij de Leanoverheid speuren de medewerkers van overheidsorganisaties voortdurend naar verspillingen om die te elimineren. De houding van de leidinggevenden is gericht op eigenaarschap van de medewerkers voor de processen. Zij formuleren doelen en criteria, de medewerkers de oplossingen.

Lean voor de Overheid is een praktisch boek waarmee u het Lean denken en de bijbehorende instrumenten kunt gebruiken in het verbeterprogramma van uw overheidsorganisatie.

Te bestellen bij elke (internet)boekhandel. Adviesprijs €28,99 Incl BTW en verzendkosten.

Bert Teeuwen is freelance organisatieadviseur voor bedrijven en overheidsorganisaties, gespecialiseerd in Continu Verbeteren.Hij heeft trainingen verzorgd en de implementatie van Lean begeleidt bij de gemeenten Leeuwarden, Gouda, Schiedam, Vlaardingen, Amsterdam, Utrecht, Enschede en nog veel andere.

Yokoten verzorgt in-company workshops over Lean voor de Overheid en helpt en coacht bij de implementatie ervan. Bel 06-53593984 of stuur een mailtje naar info@yokoten.nl voor meer informatie.